Система OKR помогла Google стать ведущей компанией: мы тоже внедряем её у себя
Сергей Ахметов, CTO TalentTech, рассказывает, как в компании запускали систему OKR — Objectives and Key Results и с какими трудностями пришлось столкнуться.
Вдохновлённые историями успеха и практиками технологических компаний мы в TalentTech выбрали системой целеполагания OKR— Objectives and Key Results. Я не буду хвастаться, а расскажу о трудностях, с которыми столкнулись, пока формировали первый артефакт — общедоступные сформулированные OKR.
OKR — современный метод управления проектами, который связывает командные и индивидуальные цели в компании. На месяц, квартал или полгода устанавливается дерево целей на нескольких уровнях: топ-менеджмент, линейные руководители и сотрудники. Причем каждый уровень ставит цели самостоятельно и увязывает их с остальными. Это исключает микроменеджмент и позволяет сотрудникам проявить инициативу и творчество.
Для каждой цели определяют 3-5 показателей результативности, которые оценивают по шкале от 0 до 1. Главное — показатели должны быть измеримыми и объективными, чтобы сотрудники смогли понять, насколько они продвинулись вперед. Цель должна отвечать на вопрос «Куда мы хотим прийти?», а показатели — «Как узнать, что мы идем туда, куда нужно?» Цель считается достигнутой, если показатели были выполнены на 70-80%. Если на 100%, то значит, цель была изначально слабой, а если меньше 50% — оторванной от реальности.
Подробнее об OKR можно прочитать в руководстве для начинающих.
Сначала мы, команда топ-менеджеров, решили сформулировать OKR компании, затем — команд, а третьим этапом провести выравнивание и синхронизацию. В багаже у нас были тренинги, пара прочитанных книг и гора статей об OKR, разрозненный опыт, много энергии и просто понимание, что мы хотим получить. Первоначально задача не казалось сложной, потому что подход OKR достаточно прост — путь от «в первый раз услышал» до «прочёл о всех деталях» занимает всего 15 минут.
Но в итоге оказалось, как в знаменитой фразе легендарного бейсболиста Йоги Берра — «В теории нет разницы между теорией и практикой, а на практике есть». Обсуждение грани между здоровыми амбициями и невыполнимыми фантазиями, между конкретикой и общими словами про «сделать мир лучше» заняло колоссальное время, причем непродуктивное. И первое, что я хочу посоветовать — жёстко ограничьте время, которое вы выделяете на полемику.
Мы сразу споткнулись об «OKR должны быть основаны не на Действиях, а на Ценности». Тяжело понять этот принцип людям, которые в течение всей карьеры натренированы на постановку целей в терминах результата. У нас начались жаркие и долгие споры о ценности, которые сменялись рассуждениями о смысле бытия и нашем месте в нём. Спустя какое то время мы поняли пару простых вещей.
Принцип «OKR — не список задач и не план» чуть нас не подкосил, потому что как ни старайся, но не получается совсем уйти от глаголов действия: достичь, сделать, запустить и др. Если побольше поднапрячься, то получится, но тут мы сразу наступаем на следующие грабли: OKR — не план. В OKR не должно быть ответа на вопрос «А что же мы все-таки будем делать?», и именно это бомбило сильнее всего.
Но намного важнее другой вопрос — «Как вы будете это измерять?». И если ваше «сделать» измеряется только бинарно: 0 или 1, то пусть так и будет, потому что в OKR важна полная совокупность цели и всех измеряющих её ключевых результатов. Даже примеры в публикациях содержат глаголы действий, потому что они неизбежно просачиваются. Но для первого этапа внедрения OKR это не так важно и будет преодолено впоследствии.
Достаточно много написано о том, как превратить 70% в новые 100% и как преодолеть демотивирующую роль недостижимых результатов. Но сначала важнее сформулировать цели, которые достаточно амбициозны, но так, чтобы они не казались недостижимыми. Если будет не амбициозно, то все будут работать как и раньше, и ничего не изменится. Если совсем недостижимо, то опять же все будут работать как и раньше, потому что стараться незачем.
Мы нашли такое решение — представьте, чего вы сможете достичь за ближайший квартал, если будете работать слаженно, вовлечённо и с полной самоотдачей. А теперь запишите это и всё. Необходимая степень амбициозности будет достигнута и настроена только в процессе нескольких итераций, поэтому не тратьте силы на непродуктивную попытку получить её сразу.
Что такое OKR и почему все о них говорят
Владелец сервиса управления сотрудниками Focus делится опытом о том, как правильно ставить цели по OKR и какие ошибки бывают при внедрении.
История о том, как мы повысили производительность в команде и качество разработки. В статье расскажу про:
Впервые мы узнали об OKR (Objectives and Key Results) в 2016 году, когда я будучи операционным директором в Kepler Leads, сервисе для повышения конверсии, столкнулся с такими проблемами, как расфокусировка и потеря мотивации в команде. Команда не видела общей картины и не понимала зачем конкретно они делают ту или иную задачу. Было много сторонних проектов, так как мы не понимали нашего фокуса. Вовлеченность сотрудников была ниже среднего. В общем, классика.
Попробовали внедрить OKR. За это время мы прошли путь от «по моему, это не работает для нас» до «ух ты, оказывается это классная штука!». В какой-то момент времени к нам стали обращаться партнеры и знакомые за помощью по внедрению OKR. В итоге я ушел в это настолько, что внедрение OKR стали моим текущим бизнесом. В этой статье поделюсь тем, какие ошибки обычно совершают и как сделать так, чтобы OKR работали на практике, а не в теории.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим. Это фреимворк, который имеет как плюсы, так и минусы. Скажу так, что сами мы ушли в доработанный под нужды компании OKR, потому что чистый OKR довольно тяжел.
И прежде, чем говорить про ошибки и настройку, хочу отметить недостатки и преимущества OKR.
Если для вас это имеет значение, то тогда вам следует обратить внимание на OKR.
Пара слов о том, что же такое OKR.
И да, отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, то тогда они просто станут занижать свои цели. Никакой магии не произойдет.
Objective не привязана к метрикам, поэтому сложно понять насколько она выполняется в итоге. И здесь к нам на помощью приходят Key Results, оставшиеся буквы в акрониме OKR.
Несколько примеров OKR:
Objective: Поставить рекорд по привлечению клиентов
Objective: Сделать максимальное количество продаж
Objective: Повысить любовь клиентов к нашему сервису
Топ-3 ошибки при внедрении OKR
Ошибка №1: слишком простые или завышенные цели
Мы проходили через это дважды вначале. На первом этапе наша цель была следующей:
Objective: Утроить продажи
Как правильно: Здесь 2 ключевые ошибки. Objective не должна быть измеримой и должна быть более реалистичной. Утроить продажи за квартал на тот момент не было реалистичным для нас (даже на 50%). Правильный вариант:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Запустить интернет-магазин
Как правильно: Здесь цель не выглядит вдохновляющей и не привязана к ключевому результату. Правильный вариант:
Objective: Получить первые продажи в интернет-магазине
Ошибка №2: слишком много ключевых результатов
На своем примере мы поняли, что лучше не ставить больше 3 ключевых результатов. Иначе происходит расфокусировка. Лучше бить в одну или несколько точек в течение месяца/квартала, анализировать результат и потом переходить к следующим метрикам для улучшения.
Пример неправильных ключевых показателей:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Поставить рекорд по продажам
Ошибка №3: зависимость от других команд
Также не стоит ставить цели, которые зависят от второй команды или цели, которые слишком инертны. Например, у нас были случаи, когда 2 команды ставили 1 общую цель. Потом в ходе выполнения, одна из команд по какой-то своей причине отказывалась от цели и у второй команды наступал аврал, так как ей надо было вытащить общую цель.
Плохой Key Results: повысить NPS с 50 до 60
Хороший Key Results: повысить месячный retention c 30% до 40%
Мы пришли к тому, что NPS лучше не мерить в OKR, так как это очень инертный показатель. Он долго изменяется и надо время на то, чтобы его объективно измерить. Обычно за квартал не хватает на это времени. Гораздо лучше мерять retention.
Плохие причины для внедрения OKR:
«А давайте попробуем, потому что все об этом говорят»
«Нам нужен OKR, потому что Google его использует»
Правильные причины для внедрения:
«Хотим повысить вовлеченность команды»
«Хотим улучшить прозрачность постановки целей в компании»
«Хотим повысить сфокусированность на стратегические задачи внутри команды»
5 этапов внедрения OKR
Обычно команды делятся на 2 типа: те, кто пробовал внедрить OKR и бросил, и тех, кто хотел бросить, но в итоге разобрался. В нашем случае OKR помогли повысить вовлеченность и фокус внутри команды. Сейчас мы уже не представляем свою деятельность без них, но на первых порах было сложно. Правда, мы используем OKR не в чистом виде, а с определенными изменениями. Об этом подробней расскажу в следующих статьях.
Если у вас возникнут вопросы по постановке OKR, буду рад с вами пообщаться здесь или в Facebook.
ОКР или УС. Что это в Сбербанке?
Если отвечать коротко, то ОКР это операционно-кассовый работник, а УС – устройство самообслуживания. Более подробно тему банковских аббревиатур предлагаем рассмотреть в данной статье.
Что такое ОКР?
ОКР – операционно-кассовый работник, который подписывает документы при получении платежа в кассе. То есть это тот человек, который сидит в кассе банка, распечатывает квитанции и принимает по ним деньги.
Под сокращением ОКР прячется не только работник банковской кассы, ведь под операционно-кассовыми работниками понимаются все сотрудники структурного подразделения банка – кассиры, операционисты.
Расшифровка УС
УС – устройство самообслуживания для денежных трансакций, получения информации о банковских счетах. Для физических лиц УС – это банкомат или платежный терминал банка, то есть электронный программно-технический аппарат.
В Сбербанке УС – это еще управление сетью устройств, тех самых терминалов и банкоматов. Для обслуживания и проверки аппаратов банк содержит целый штат сотрудников IT-сферы и инкассаторов.
Похожие аббревиатуры из банковской структуры
Физические и юридические лица порой встречаются не только с уже указанными аббревиатурами, но и с другими:
Более подробно о последнем термине. Единая тарифная зона устанавливается для каждого региона или города в отдельности, так как включает комиссии за совершение операций с деньгами. За пределами установленной территории комиссии могут меняться или вовсе отсутствовать.
Сокращения мошеннических организаций
Это не все банковские аббревиатуры, есть и другие – те, что частично отсылают к мошенническим компаниям, а затем выманивают у людей деньги в виде несуществующих комиссий. Примеры подобных компаний (названия в документах указываются в виде сокращения):
Как понять, что организация мошенническая:
Для получения компенсационной выплаты сайт лохотрона требует зарегистрироваться, чтобы активировать личный кабинет. После регистрации портал просит заплатить комиссию для последующего перевода крупной суммы компенсации. После оплаты ведомственного сбора и комиссии личный кабинет блокируется, а вкладчик так и не дожидается никаких выплат. Вернуть деньги уже не получится, так же как возобновить работу личного ID.
Как преодолеть организационный хаос с помощью OKR: амбициозные цели и коллективное соучастие Статьи редакции
Технический директор российского оператора CDN Ngenix Дмитрий Криков о внедрении метода управления проектами на личном опыте.
Метод управления проектами OKR (Objectives & Key Results) придумали в Intel, затем подхватили в Google, LinkedIn, Uber. Он позволяет синхронизировать командную и индивидуальную работу за счет иерархии целей и показателей.
Команды и люди ставят себе цели сами — конечно, ориентируясь на цели уровнем выше — и оценивают показатели по достижению запланированных результатов. Цели ставят заведомо амбициозные и труднодостижимые.
Если они не достигнуты полностью, это не значит, что сотрудники плохо работали. Например, в Google и Uber приняты за норму 70% достижения. Такая «вилка» целей стимулирует делать больше, выходя за пределы зоны комфорта. А знание, что даже две трети пройденного пути — уже успех, снимает стресс «недостижения» целей.
В российском интернете много теории по OKR, но практически нет успешных историй его применения. Компания Ngenix прошла уже два круга и может заявить, что внедрение OKR принесло ощутимые результаты.
Не так давно мы осознали, что Ngenix вырос — стало больше сотрудников и клиентов. Методы управления, хорошо работавшие в команде из нескольких человек, начали пробуксовывать.
Появились организационные проблемы, они поставили под угрозу стабильность и предсказуемость, которые ценили клиенты. Решение текущих операционных задач удалось выстроить, но скорость развития ощутимо замедлилась. Команда теряла темп.
Но хуже потери темпа была утрата разросшимся коллективом понимания целей компании. Пока нас было мало, не было проблемы жить «в одном потоке». Все знали, куда мы идем. Сейчас же от принятия решения наверху до конечного исполнителя цель рассеивалась, превращаясь в набор команд. Да, работа кипела, но практически никто не мог рассказать о конечном результате — куда все движется и на чем необходимо концентрироваться сейчас.
Мы привыкли считать себя командой ответственных профессионалов, но чем дальше, тем меньше оснований было для такого позиционирования. Разработчики и инженеры, менеджеры и маркетологи — все «работали свою работу», не всегда обращая внимание на то, что делают коллеги. Каждый лоббировал собственные интересы, уклоняясь от участия в «невыгодных» проектах. Появились и проблемы с мотивацией.
Вдохновившись примерами внедрения OKR во многих успешных американских компаниях, я изучил вопрос и представил остальному руководству план внедрения OKR. Методология показалась перспективной, и ее решили попробовать.
OKR предполагает формирование публичного набора целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results).
Цели качественно определяют то, чего мы хотим достичь, и представляют ценность для бизнеса или клиентов. Цели должны быть вдохновляющими, амбициозными, но достижимыми. Цели формирует и достигает команда.
Важно — цели публичны. Основная часть целей компании, конечно же, формулируется руководством, но часть принимается «снизу», чтобы повысить вовлеченность сотрудников в процесс внедрения OKR. Набор Objectives создается иерархически:
Ключевые результаты — измеримые и однозначные признаки достижения целей, они определяют правильные действия. Как и цели, ключевые результаты составляет команда.
Фокус на главном. Каждый знает, куда движется компания, что важно в настоящий момент. Чем четче фокус — тем проще решать, какие задачи приоритетны на каждом этапе. Работает простая проверка: что даст решение задачи в плане достижения целей команды и компании.
Открытость и широта взглядов. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед организацией и отделом. Осознание общих целей придает смысл каждому, даже самому рутинному действию. Прозрачность обеспечивает взаимопонимание и согласованность на всех этапах.
Вовлеченность. Люди сами ставят цели и делают это открыто, что влечет совершенно иной уровень ответственности.
Гибкость и готовность к изменениям. OKR не фиксирует способ достижения целей или набор задач, поэтому при движении вперед можно выбирать и менять подходы и инструменты.
OKR ставятся ежеквартально. В конце квартала подводятся итоги, результаты оцениваются по шкале от 0 до 1. Так как ключевые результаты формулируются предельно конкретно, вычислить степень их достижения нетрудно.
Сбалансированная система позволяет достичь показателей 0,6–0,8, то есть приблизиться к достижению целей, но не реализовать их на 100%. Они настолько амбициозны, что достижение их даже на 80% требует очень серьезного труда.
Крайне важно учитывать следующие особенности:
Итоги первого квартала работы по OKR оказались печальными — по шкале от 0 до 1 результат был оценен как 0,3. Так мы нашли целый ряд проблем, появление которых не удалось предугадать.
Стандартная ловушка всех новичков OKR — большое количество амбициозных целей, на достижение которых не хватило возможностей и ресурсов.
Пример ошибки: слишком много целей.
На первом этапе список целей выглядел так:
Как надо: чем меньше целей, тем лучше. В идеале цель должна быть одна, это позволит сконцентрировать на ее достижении все усилия и ресурсы. Идеала достичь трудно, на практике получается наметить от двух до пяти целей. Потому что сконцентрировать все ресурсы на одной цели и при этом эффективно их использовать далеко не всегда возможно.
У всех должно быть понимание, что является целью и что необходимо сделать, чтобы ее достичь.
Пример ошибки: одна из целей была сформулирована так: «повысить рентабельность». Это слишком общая формулировка.
Как надо: цель необходимо конкретизировать, например: «повысить рентабельность услуги X».
Это еще одна стандартная ошибка — ставить в качестве ключевых результатов обычную операционную деятельность.
Пример ошибки: выбирать в качестве ключевого результата то, чем и так необходимо заниматься. Например, «выполнить план по доходам». Выполнение плана подразумевается и достижением не является.
Как надо: например, «увеличить выручку по корпоративным клиентам на 30 %». Это уже достижение.
Необходимо предельно четко сформулировать, что имеется в виду.
Пример ошибки: например, формулировка «снизить операционные расходы на 15%» некорректна. При увеличении количества клиентов это приведет к снижению качества сервиса. Разумеется, никто такого результата не хочет, проблема в формулировке.
Как надо: например, «снизить удельные операционные расходы на сервисы доставки контента на 15%».
Реализация всех результатов должна быть в зоне ответственности и в пределах возможности команды, иначе ряд целей оказывается недостижим из-за внешних воздействий.
Пример ошибки: нельзя ставить цели, реализация которых может быть заблокирована внешними и внутренними факторами.
Например, в 4 квартале 2016 года была поставлена задача перевести все документы в центре поддержки клиентов на английский язык. Задачу посчитали несложной и не занялись поиском подрядчика в первый месяц. Потом был долгий этап согласования договора с подрядчиком, и на работу над переводами осталось всего полтора месяца. Качество перевода оказалось ниже ожидаемого (в силу количества технических терминов), и за целый месяц и более 10 проверок тексты так и не были готовы.
Другой пример: в одном из кварталов отдел продаж поставил себе задачу «Продать три экземпляра (любого) нового сервиса», но проблема заключалась в том, что отдел разработки не смог завершить разработку новых сервисов и отделу продаж просто нечего было предлагать. Отсутствие совместного планирование привело к провалу задачи.
Как надо: риск блокировок надо учитывать при планировании, внешних блокировок — избегать, внутренние минимизировать правильным планированием.
Ключевые результаты должны быть измеримыми и определять действия. Когда с самого начала нет понимания, как определить, насколько мы приблизились к цели, невозможно определить ни правильное направление движения, ни необходимый темп.
Пример ошибки: например, была такая формулировка: «улучшить три существующих сервиса». Что такое «улучшить», в чем это измеряется?
Как надо: ключевые результаты должны быть измеримыми по истечению периода планирования и должны быть представлены репрезентативными метриками, результат должен быть сразу, иначе невозможно будет понять, насколько успешными были действия.
Результатом второго квартала стали высокие формальные результаты, при этом фактические не обрадовали никого. После первого квартала команда сделала выводы на основе полученного опыта и была уверена, что это позволит не наступать на те же «грабли».
Так и получилось — «грабли» оказались новыми.
Если в первом квартале компания поставила себе слишком амбициозные цели, к достижению некоторых не получилось даже приблизиться, во втором квартале произошло обратное — чрезмерно «осторожный» выбор целей.
Пример недостаточно амбициозной, а главное, не конкретизированной цели — поставили задачу снизить стоимость привлечения лида через платные каналы на 19%. Исходя из ивент-плана, вычеркнули несколько мероприятий и снизили стоимость привлечения лида на 57%.
Задача оказалась перевыполненной, но ее решение привело к уменьшению количества лидов. А меньше лидов — меньше денег. Формально цель была достигнута, а на практике мы уменьшили собственную прибыль.
По итогам двух кварталов с использованием OKR компания получила представление о «балансе амбиций и реальности» при выборе целей. Команда научилась неплохо формулировать OKR, строить на их основе синхронизированные планы и следовать этим планам.
Актуальными для нас стали проблемы управления изменениями реальной ситуации и стратегического планирования. Необходимо было научиться увязывать квартальные OKR и долгосрочные стратегические планы.
Компания проработала два квартала с годовыми OKR и пришла к выводу, что для небольшой и динамичной ИТ-компании уровень годовых OKR избыточен и удобнее ориентироваться на стратегию развития, потому что сроки планирования одного и другого практически совпадают.
Не тянуть с планами. Оперативно, в течение первой рабочей недели, формировать и согласовывать квартальные OKR. Если планы появляются только к концу месяца — шансы на их реализацию заметно уменьшаются.
Вносить коррективы. Нет смысла следовать ставшим неактуальными OKR. Методом проб и ошибок компания пришла к следующей схеме: первоначальные OKR не корректируются. Корректировке подвергаются актуальные планы, причины таких изменений фиксируются письменно. Это позволяет учесть все необходимые изменения, а при оценке итогов квартала заранее есть ответ на вопрос, почему по каким-то пунктам формально низкие результаты и почему это нормально.
Не повторять прежних ошибок. Как показала практика, заметная часть ошибок — не полностью новые, а плохо учтенные старые. И с этим необходимо что-то делать.
Важно понимать, что результатом внедрения OKR становится не разовый набор действий, не формальное следование правилам (что может легко превратиться в карго-культ), а трансформация мышления всей команды и запуск устойчивого процесса непрерывного совершенствования.
Но так же важно понимать, что система управления OKR не увеличит лидогенерацию и не решит все проблемы разработки нажатием одной кнопки «Сделать круто».
Основной плюс — возможность видеть цели и концентрироваться на достижении результата.
У сотрудников пропало ощущение, что они «видят только свой участок конвейера» и просто выполняют поставленные задачи, не представляя, что было с этими задачами до того, для чего они нужны и что с ними будет дальше. Это позволило влиять на разработку во время каждого этапа и заметно снизить время запуска новых фич. И что наверное самое важное — выросла вовлеченность команды, у людей снова горят глаза и вся компания действительно стремится к достижению общих целей.
Нам многое еще предстоит усовершенствовать, донастроить, но в целом позитивный результат налицо и никто не собирается останавливаться на достигнутом.
Что такое OKR и как этот метод поможет расти вашему бизнесу
Генеральный директор и сооснователь облачного сервиса для управления торговлей МойСклад
Как только компания вырастает хотя бы до ста сотрудников, начинаются проблемы с тем, чтобы донести до всех, что происходит. Как сделать так, чтобы все понимали, что они делают, для чего они это делают и как хорошо у них это получается? О внедрении метода OKR в работу рассказывает генеральный директор и сооснователь облачного сервиса для управления торговлей «МойСклад» Аскар Рахимбердиев.
Что такое OKR
OKR (Objectives and Key Result, «цели и ключевые результаты») – это метод управления проектами (или компанией в целом), который помогает объединить и синхронизировать цели компании, отдельных команд и сотрудников.
OKR – абсолютно прозрачная система. Любой сотрудник может посмотреть, кто что делает и насколько далеко он продвинулся к достижению цели. Все это позволяет эффективнее управлять результатами.
Как мы решили внедрять OKR
До определенного этапа мы справлялись с задачей синхронизации целей с помощью еженедельных митингов. Вообще, мой любимый размер компании – когда все сотрудники помещаются в одной комнате, общаются друг с другом, все на одной волне.
Ничего формального и специального для «повышения корпоративной культуры» делать не нужно. В понедельник мы проводили утренние линейки, на которых обсуждали задачи, прогресс и планы.
Такие мероприятия помогали сотрудникам быть в контексте того, что происходит в компании. Но с ростом стало понятно, что эффективность подобных встреч снижается. Кто-то не слышит, о чем речь, кто-то опаздывает, кто-то просто не слушает.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
Нужно было заканчивать с этой партизанщиной. Поэтому в начале 2019 года мы стали внедрять OKR. Сейчас я уже понимаю, что мы задержались с внедрением этих процессов.
Сотрудников уже было около ста, появились отдельные группы, команды, но физически еще можно было помещаться в одном зале. По-хорошему, еще на этапе 50-60 сотрудников нужно было переходить на более формализованные процессы. Всем рекомендую не тянуть.
С чего нужно начинать: определение и постановка целей
Цели могут быть нескольких уровней: уровень компании, департамента, отдела, команды и даже отдельного сотрудника (но это если уже совсем заморачиваться). Для каждого уровня нужно выбрать несколько целей. Их не должно быть слишком много. Вы ведь не можете сказать, что у вас целых 10 приоритетных целей. Три-пять – этого вполне достаточно.
По нашему опыту, имеет смысл начинать с целей компании и только затем уже спускаться ниже по иерархии: на уровни отдела, команды и так далее. Мы не сразу это поняли, поэтому внедрение OKR заняло около трех месяцев.
Сначала мы пытались все это запустить, не определив цели на уровне компании. Но это не работает, потому что неправильно ставить цели просто так. Они нужны для того, чтобы компания росла. И после определения целей компании цели остальных уровней довольно естественно формулируются.
При этом обязательно нужно соблюдать баланс: часть целей команд должна помогать целям компании. Например, цель компании – расти быстрее рынка. Тогда продуктовая команда может предложить такую цель: «Мы подготовим обновление, которое будет доступно на дорогих тарифах. Пользователи с более дешевых тарифов смогут на нее переходить».
Здесь есть возможность измерить, сколько клиентов воспользуются новой функцией. Можно посчитать, как выросла монетизация, то есть как внедрение обновления повлияло на рост компании и приблизило ее к цели верхнего уровня.
Цели ставятся на определенный период: квартал, полгода, год. Мы поставили на год, чтобы не менять их слишком часто, так как сам по себе процесс запуска OKR достаточно сложный.
Как не ошибиться в выборе цели?
У нас ушло пять или шесть двухчасовых митингов только на то, чтобы понять, что такое хорошие, а что такое плохие цели. Например, есть классическая цель – выполнение продуктового roadmap. И за постановку этой цели лично я очень долго топил, пока после вдумчивого разбора не оказалось, что это на самом деле плохая цель. А вот хорошие цели – запустить маркетплейс, выйти на рынок США, расти быстрее рынка.
Чем отличается хорошая цель от плохой
Во-первых, как я уже говорил, хорошей цели сложно добиться. Если легко, просто ставьте ее в to-do лист и все. Во-вторых, достижение хорошей цели подразумевает, что чья-то жизнь принципиально от этого изменится. Либо наша, либо наших клиентов, либо всех сразу.
Меняет ли выполнение roadmap как-то нашу жизнь? Нет. Клиентов? Мы этого не знаем. Само по себе выполнение roadmap — процент галочек «сделано» — не меняет ничего. Но если какой-то конкретный пункт из плана суперважен, то его и ставим как цель.
А вот выполнение цели «запустить маркетплейс» или «выйти на рынок США» меняет и нашу жизнь, и жизнь наших пользователей. Так, после запуска маркетплейса у клиентов появилось большое количество приложений от наших партнеров. Благодаря этому возможности «МоегоСклада» для клиентов серьезно увеличиваются.
Еще важный момент – цель должна быть разовой. После того как вы ее добьетесь, нужно переключиться на другую. Не может быть цели «Пусть техподдержка будет работать хорошо». Она всегда должна работать хорошо, а ставить одну и ту же цель – это бессмысленно. Хорошая цель в этом контексте: «Уменьшить время первой реакции техподдержки». После того как вы достигли этой цели, остается ее только поддерживать.
Как измерять цели
Цели должны быть измеримым. В идеале, их выполнение нужно измерять в процентах. Более того, у одной цели может быть несколько измеримых результатов.
В OKR выполнение цели на 70% считается хорошим, даже отличным результатом. Почему? Потому что цели должны быть амбициозными. Если ты добился цели на 100%, значит ты схитрил при ее постановке и слишком занизил планку.
Вот как мы измеряем цель компании «Расти быстрее рынка» и командную цель «Запустить маркетплейс».
«Расти быстрее рынка»
Мы измеряем эту цель по трем параметрам:
«Запустить маркетплейс»
Запуск маркетплейса – это пример командной цели. Мы определили такие ключевые метрики:
Есть совсем внутренние цели. Например, наша архитектурная команда переходила на новую платформу. С точки зрения выручки это незаметно, с точки зрения пользователей тоже. Тем не менее этот проект позволяет экономить кучу времени.
С маркетингом это тоже отлично работает. Например, в какой-то момент стало понятно, что тема маркировки онлайн-касс дает самый качественный трафик. Соответственно, вся маркетинговая политика должна быть построена на генерации лидов вокруг этой темы. Она может надоесть маркетинговому отделу, но когда показываешь им цифры, сколько лидов приходит от имиджевого продвижения, а сколько – от темы онлайн-касс, сразу становится все понятно.
OKR не заменяет KPI. Что еще важно знать о методе
Важно помнить, что OKR – это не KPI, это параллельные процессы. Если к достижению KPI привязываются материальные бонусы, то в случае с OKR это не работает, иначе сотрудники начнут ставить себе скромные цели. Нет ничего плохого в материальной мотивации сотрудников – но не в случае с OKR.
Также важно понимать, что это не только не замена бонусов, но и не некий способ не платить бонусы специалистам, чего ваши сотрудники могут начать опасаться. Кстати, в большинстве своем команды отнеслись к новой идее без фантастического энтузиазма. Поэтому мы начали с двух новых команд, которые сказали: «Прикольно, давайте». То есть сначала внедрение OKR не было обязательным для всех. Кто хочет, тот участвует. В 2020 году мы ждем, что постепенно втянутся все.
Правда, когда мы только начали внедрять OKR, то сначала все-таки попробовали привязать достижение целей к каким-то материальным вещам – необязательным, но приятным. Это не сработало. Например, мы решили, что при достижении определенных показателей, у нас в офисе будут свежие фрукты. Но мы ведь и так хотим, чтобы свежие фрукты были – и вот они у нас теперь есть всегда, без привязки к каким-либо показателям.
OKR позволяет выбрать лучшее направление развития компании
Во-первых, сразу стало понятно, что оргструктура «МоегоСклада» не совсем соответствует целям, которые мы для себя определили. С недавних пор появился тренд на формирование кросс-функциональных команд, которые могут быстро что-то придумать, задизайнить, запустить, организовать маркетинг и посмотреть, работает идея или нет.
Как раз такой подход и соответствует нашим целям. Но пока мы работаем в основном по классической схеме. Есть отделы разработки, маркетинга, продаж, и каждый отдел занимается своим. С точки зрения OKR это не самый лучший вариант. Если нам удастся успешно выйти на рынок США, по-хорошему, там должны работать как раз такие кросс-функциональные команды.
Во-вторых, поскольку у нас продуктовая компания, то OKR дает объективный критерий выбора, в какую сторону должна развиваться компания. OKR практически сразу показал себя идеальной штукой, которую можно использовать в любом рабочем споре. Любую идею и предложение можно соотнести с ключевыми целями, и если новая идея никак не помогает достичь целей, она отбрасывается. OKR работает как оцифрованный здравый смысл.
Фото на обложке и в тексте: Unsplash