что такое управленческое планирование

Семинар «Золотые правила управленческого планирования»

Почему нужны “правила”?

Основой целью всех коммерческих организаций является повышение биржевой стоимости акций.

Данная цель достигается путем эффективного инвестирования в новые продукты или рынки, повышения производительности компании с помощью внедрения передовых технологий, а также посредством приобретений, слияний или ликвидаций.

Однако в современном мире ежедневно поступает информация о значительных изменениях, происходящих в экономике в целом и окружающей бизнес-среде. Эти изменения оказывают непосредственное воздействие на реализацию главной цели организации (см. иллюстрацию справа).

Основным требованием для повышения стоимости акций является эффективный финансовый контроль за каждой частью этого процесса.

Полный цикл, включающий планирование, бюджетирование, управленческий анализ и отчетность, часто описывается термином Management Planning and Control (MPC) – Управленческое планирование и контроль:

Управленческое планирование: в рамках организации выдвигаются стратегические инициативы и осуществляется поддержка процессов планирования, протекающих как “сверху-вниз”, так и “снизу-вверх”. К данной области относится выбор и постановка целей организации, а также стратегий их достижения посредством формулирования задач, бюджетирования и перспективного прогнозирования

Управленческий контроль: осуществляется поддержка процессов планирования, формируется взгляд на организацию изнутри, обеспечивается возможность фокусирования на отдельных элементах деятельности и гарантируется передача информации. Важнейшая роль принадлежит менеджерам, мотивирующим других членов организации на реализацию стратегий. К инструментам такого воздействия относится мониторинг выполнения плана, анализ имеющихся альтернатив и выполнение корректирующих действий.

Развитие бизнеса, как правило, происходит не по прямой, т.к. требования клиентов, активность конкурентов и воздействие технологий постоянно изменяет его направление.

Обобщая можно сказать, что организации должны осуществлять планирование на постоянной основе, выполнять составленные планы, оценивать результаты их выполнения, а затем предпринимать корректирующие ситуацию действия, т.е. снова планировать. Причем данный процесс должен быть непрерывным и охватывать все уровни организационной иерархии.

Практика показывает: многие организации становятся жертвами собственного бюджетного ‘капкана’ – в расчете на то, что все будет происходить в соответствии с разработанными бюджетами.

Ускорение темпов изменения роста

Т.к. конкурентная обстановка изменяется чрезвычайно быстро, то организации зачастую трудно приспособиться к ней, соответствовать обновленной ситуации и поддерживать эффективную систему планирования и контроля бизнеса.

Сегодня как никогда прошлое не может служить надежным индикатором будущего. В таких условиях обязательным становится анализ деятельности компании в ракурсе развития рынка и активности конкурентов, а также постоянный мониторинг показателей собственной деятельности.

Воздействие перечисленных выше обстоятельств приводит к тому, что организациям приходится отказываться от традиционной практики линейного годового планирования и отчетности и вырабатывать новый, более мобильный подход к управленческому планированию и контролю. МРС и является такой постоянной деятельностью, охватывающей всю организацию и состоящей не только из сбора данных и составления отчетов по ним. В целях обеспечения конкурентных преимуществ МРС-система должна также характеризоваться возможностью быстро идентифицировать бизнес-тренды и выявлять отклонения от планов, производить оценку меняющего состава сценариев типа “что если” и, в то же время, оставаться доступной и легкой в использовании на всех уровнях организации.

Новый акцент на создании стоимости

Быстрота и маневренность принятия решений в области реализации стратегии приобретает сегодня огромное значение. Возможность применения технологий, повышающих эффективность этих характеристик, является фактором, определяющим в конечном итоге лидеров и аутсайдеров. Интегрированная МРС-система – ведущая технология, используемая руководителями разных уровней для обеспечения рыночных преимуществ своих организаций.

Роль планово- финансовых служб

Сегодня от финансово-плановых отделов требуется быть полноправными бизнес- партнерами, дающими квалифицированные управленческие рекомендации во всех сферах предприятия. Сотрудники таких отделов повышают стоимость организации тем, что способствуют извлечению выгоды из деловой информации и, как следствие, сохранению и наращиванию конкурентных преимуществ.

Во многих организациях финансово-плановые отделы рассматриваются как основной авторитетный источник финансовой информации и данных о деятельности компании в целом. Кроме того, к их компетенции отнесен также анализ и комментирование такого рода информации.

К сожалению, следует констатировать, что многие финансовые отделы прилагают неимоверные усилия для обеспечения ожидаемых результатов, особенно в области поиска и внедрения эффективных систем бюджетирования/отчетности и предоставления своевременного доступа к результатам деятельности и их анализам.

Таким образом, бюджеты необходимы для распределения ресурсов на основе стратегического плана, а не только контролирования расходов. В связи с увеличением темпа изменений бюджеты не могут более рассматриваться как прогнозы, не изменяющиеся на протяжении всех 12 месяцев. Реальность состоит в том, что планы и прогнозы устаревают одновременно с изменением конкурентной среды, а бюджеты могут стать невыполнимыми сразу же после возникновения непредвиденных в них событий.

Ошибки, допускаемые в процессе бюджетирования – Групповое упражнение

Обратите внимание на то, что для разработки бюджетов составителям бюджета были предоставлены только инструкции и таблица для ввода бюджетных данных.

Ознакомьтесь с имеющимися материалами (примерно 5 минут). Затем будет проведено общее 10-ти минутное обсуждение наиболее очевидных проблем, стоящих перед компанией АВС, после чего состоятся получасовое дискуссии по группам (см. вопросы далее). В завершении упражнения будет выполнен “разбор полетов”, в ходе которого каждая группа сможет сообщить остальным о сделанных наблюдениях.

Компанией Hackett Group (часть корпорации AnswerThink) было проведено исследование установленного порядка планирования, бюджетирования и отчетности в крупных компаниях, расположенных по всему миру. В течение нескольких лет проводились контрольные исследования, охватывавшие более 1400 фирм. Среди них значительную часть составляли компании – участники рейтингов Fortune 100 и 500, а также другие мировые компании-гиганты. Целью исследования являлось выявление тех характеристик, которые отличают эти предприятия с оптимальным порядком осуществления планирования, бюджетирования и отчетности от других фирм, где эти процессы не столь разработаны.

По результатам Hackett Group такие компании можно описать как интегрированные, быстрые, сфокусированные, активно использующие передовые технологии:

Интегрированность – данные компании обладают хорошо разработанной методологией, лежащей в основе деятельности по планированию, бюджетированию, анализу и ведению отчетности. Использование такой методологии позволяет им напрямую связывать стратегические и оперативные планы, а также задавать точные критерии выполнения задач.

Скорость – успешные компании выполняют эти задачи в короткие сроки. Так, создание стратегического и тактического плана занимает менее 90 дней, менее чем за 6 дней разработанные документы доводятся до сведения членов организации. Активно используется перспективное прогнозирование, вследствие чего происходит постоянное обновление тактических планов и бюджетов.

Фокус – успешные компании в разрабатываемых планах фокусируют внимание на нескольких ключевых переменных, прогнозы составляются для еще меньшего их числа. Основные усилия по мониторингу и отслеживанию данных направлены на существенные отклонения (а не на второстепенные детали).

Применение технологий – в таких компаниях используется единая система, способная интегрировать как данные, так и функциональность приложения. Несомненным плюсом является предоставление доступа к приложению широкому кругу пользователей.

Перечень “золотых” правил

Большинство специалистов согласится с тезисом о том, что задачей бюджетирования является наиболее полное воплощение стратегических инициатив. К сожалению, доказательств, подтверждающих его корректность, не так уж много.

Не имея четко поставленных целей, процесс МРС дегенерирует, перерождаясь в рутинный ритуал, лишенный смысла. Если же цель определена, то каждый процесс призван обеспечить ее скорейшее и успешное достижение, т.е. становится возможным указать объект планирования, способы и методы планирования, частоту планирования, уровни планирования и персоналии вовлеченных специалистов.

Предлагаемая задача/цель

Формулирование ключевых стратегий и постановка задач, направленных на достижение долгосрочных целей. Определение показателей деятельности, используемых для измерения степени ее успешности и идентификации заданных целевых уровней.

Оформление стратегии в операционный план, включающий не только расходы, но и человеческие и материальные ресурсы.

Составление картины финансового положения организации.

Определение степени успешности инициатив.

Оценка результативности деятельности.

Опережающее распознавание отклонений от плана.

Выявление проблемных зон и имеющихся возможностей на основе текущих результатов и прогнозов.

Для того, чтобы выполнение плана вело к получению нужных результатов, он должен быть полным. Однако возникает вопрос: что должно быть включено в детальный план? Только ли финансовые данные? Какие области бизнеса должен охватывать план? Первым серьезным этапом на этом пути становится определение того, что является важным для бизнеса. Довольно часто руководство компаний ограничивается финансовыми показателями. Однако эффективное планирование предполагает более глубинный подход, проникновение за цифры. По нашему мнению Balanced Scorecard, разработанный Norton & Kaplan, является именно таким подходом. Рациональный по структуре, он охватывает рыночные и клиентские факторы, внутренние операции, обучение, рост организации и ее финансовые перспективы.

Balanced Scorecard (Метод сбалансированных показателей или Сбалансированная система оценочных индикаторов) представляет собой одну из многочисленных методологий, призванных помочь организации в составлении полноценных бизнес-планов. Он разрабатывался Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David P. Norton) на протяжении многих лет и получил известность благодаря их книге Метод сбалансированных показателей – от стратегии к действию (The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action ), выпущенной издательством Harvard Business School Press.

Стратегические планы должны быть “сбалансированными”, т.е. описывать каждую из этих областей.

Каждое измерение должно быть разбито на ряд более мелких единиц, которые могут быть связаны с отдельным работником для того, чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В некоторых случаях создаются индивидуальные ведомости сбалансированных показателей.

В подразделениях крупных компаний могут иметься свои ведомости сбалансированных показателей – однако в итоге все эти разрозненные ведомости должны обобщаться в организационную.

Сбалансированная система оценочных индикаторов оказывает влияние на всю организацию. Она является способом управления бизнесом, информирования о стратегии и методах ее воплощения.

В основании всех подобных методологий лежит концепция бюджета, производного от стратегических инициатив. Осуществляется мониторинг результатов, которые используются для постоянной корректировки и модифицирования планов на будущее.

И, в качестве заключения, следует подчеркнуть необходимость понимания и измерения факторов, которые напрямую влияют на успешность компании.

Ведомость сбалансированных показателей разрабатывается путем интеграции Миссии компании и ее основных целей, основных целей и стратегий, стратегий и критериев.

Определение основных целей системы оценочных индикаторов

Формирование стратегий системы оценочных индикаторов

Разработка критериев системы оценочных показателей

Общепринятые критерии Сбалансированной системы оценочных показателей

Создание и управление Сбалансированной системой оценочных индикаторов

На следующей иллюстрации дается примерный состав участников процесса создания и управления Сбалансированной системой оценочных индикаторов.

Путем каскадного распределения общей стратегии организации по всем ее уровням сверху – вниз достигается максимальная интеграция и эффективность совместной работы. Именно поэтому обязанности и критерии, связанные со стратегиями, должны быть заданы на всех соответствующих уровнях любой организации.

Одним из способов достижения интеграции является первоначальная разработка корпоративной ведомости сбалансированных показателей, шаблон которой затем используется для создания других ведомостей в рамках организации. Таким образом, обеспечивается их взаимосвязь с корпоративными задачами и сохраняется стратегическое видение целей.

При интеграции ведомостей, созданных на различных уровнях организации, следует учитывать все имеющиеся бизнес-измерения, а также специфику организационной структуры.

Независимо от того, какие методологии используются компанией, обязательно выстраивание бюджета в соответствии со стратегическими целями.

Как правило, бюджетирование и последующее составление отчетов осуществляется по т.н. центрам затрат/ответственности. Иногда требуется б о льшая детализация: например, по продукту, клиенту или производственной линии.

Такой подход является обоснованным с точки зрения контроля, однако не может служить инструментом оценки успешности реализации стратегических инициатив. Это достижимо только в том случае, если инициатива становится фокусной точкой, т.е. имеется возможность составления бюджета для каждой инициативы по определенным параметрам/критериям и связанным бизнес-измерениям (например, продукту). При таких условиях составители бюджета могут разрабатывать бюджеты по определенному направлению (инициативе). После их консолидации менеджмент имеет возможность оценить соотношение затраты-результаты по каждой отдельной инициативе и определить прогресс в реализации стратегии.

При сборе фактических результатов на первый план выходит анализ эффективности затрат. Это включает сбор детальной информации на самых нижних уровнях и сравнение результатов с показателями предшествующего года.

Примерная форма, которая может применяться при осуществлении такого рода деятельности, приведена в Приложении II. Далее даются примеры использования такой формы.

Решающий фактор успеха: Повышение продуктивности продаж

Ключевые индикаторы деятельности

Другие связанные бизнес-измерения

Другие затраты по продажам

Внутренние проблемы

Действия по решению внутренней проблемы

Отсутствует должное количество торговых представителей, необходимое для достижения показателей итогового бюджета

Мониторинг количества торговых представителей и уровня их компетентности

Решающий фактор успеха: Сделать Продукт А самым продаваемым

Ключевые индикаторы деятельности

Другие связанные бизнес-измерения

Другие затраты по продажам

Внутренние проблемы

Action to Overcome Issues

Отсутствует возможность производства Продукта А в необходимых количествах.

Снять акцент с Продукта В в маркетинговых кампаниях.

Перебросить производственные мощности с Продукта В на Продукт А.

Правило #4: назначить ответственных по каждой из целей

Правило #5: составлять отчеты на уровне решения задачи

Во многих организациях бытует практика составления бюджетов на том же уровне, что и отчетов. Возникает вопрос: почему?

Уровень, на котором создаются отчеты, должен зависеть от поставленной цели.

Для выполнения второй задачи требуется значительно больше информации. В некоторых организациях с целью анализа фактической деятельности осуществляется Учет затрат по центрам ответственности (Activity Based Costing exercises), однако не происходит составления бюджетов на этом же уровне.

Правило #6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды

Что значит “эффективная, результативная деятельность”? Означает ли это превышение показателей бюджета?

Ответ зависит от предположений, сделанных о бизнес-среде.

Для того, чтобы извлечь реальную пользу из разницы между фактическими и бюджетными показателями, следует убедиться, что предположения, сделанные при составлении бюджета, были верными.

Естественно, необходимо вести учет таких предположений, иначе они будут утеряны. Предположения могут касаться занимаемой доли рынка, активности конкурента, налоговых ставок, валютных курсов и т.д.

И, конечно же, обязательным является информирование составителей бюджета о предполагаемом состоянии бизнес-среды, с учетом которой ими должны разрабатываться планы. Позднее сделанные предположения используется в качестве контрольных точек при анализе отклонений

Правило #7: информировать о целях, задачах и планах

Реалистичный бюджет представляет собой комбинацию имеющихся в фактический данных тенденций, связанных с прогнозом и рассматриваемых в ракурсе стратегических инициатив.

Эффективное бюджетирование невозможно без наличия у составителей бюджета простого в использовании и быстрого доступа к последним фактическим и прогнозным данным, а также информации о стратегических инициативах.

Правило #9: обеспечивать механизм обратной связи

Что делает бюджет “хорошим”?

Возможно, некоторым составителям бюджета удастся превзойти запланированные показатели доходности, предложив другой показатель. Риск состоит в том, что такой успех возможен лишь в 10% случаев. Однако в традиционном бюджетировании этот потенциал практически не используется.

“Золотые” правила требуют создания механизма обратной связи, генеральной целью которого является выяснение способов “улучшения целей” и позволяющего пользователям выдвигать соответствующие предложения и давать комментарии. Такие комментарии могут затем использоваться для создания “сценария” бюджета.

Правило #10: составлять бюджет по нескольким сценариям

Существует расхожее выражение о бизнес-планах: единственный сценарий, который точно не будет реализован – это бюджет.

Если составители бюджетов разрабатывают планы в соответствии с рядом сценариев (от пессимистического до оптимистического), то различные получаемые результаты могут помочь точно указать предельные издержки производства и связанные с ними возможности получения доходов.

Используемая методология должна также помочь ответить на следующие вопросы:

Правило #12: отказаться от ежегодных процессов

Следует отказаться от традиционной практики годового планирования и отчетности. Необходимо усвоить новый, более мобильный подход, позволяющий непрерывно осуществлять полный цикл функций управленческого планирования и контроля.

MPC – это постоянная деятельность, затрагивающая всю организацию и не сводящаяся к простому сбору данных и составлению отчетов по ним. Функция МРС сможет обеспечить ощутимое конкурентное преимущество организации только в том случае, если она характеризуется возможностью быстро идентифицировать возникающие бизнес-тенденции, распознавать отклонения от плана, а также производить анализ и оценку ряда изменяющихся сценариев типа “что если”, оставаясь при этом доступной и легкой в использовании на всех уровней организации.

Какие из перечисленных выше правил будут использоваться вами при планировании, бюджетировании, анализе и составлении отчетов?

Повторно обращаясь к исследованию Hackett Group, следует обратить особое внимание на тот факт, что в компаниях, занимающих в перечне успешных самые высшие позиции, в целях получения конкурентных преимуществ активно используются технологии. Технологии являются своего рода инструментами, позволяющими эффективно внедрять “золотые” правила в процесс МРС.

Три технологических подхода

В самом обощенном виде можно назвать три технолгии, которые доказали свою действенность в трансформировании процессов планирования и отчетности организаций.

Технология аналитической обработки данныхв реальном времени (OLAP)

Оповещение об отклонениях (контрольные агенты)

Данные технологии могут быть связаны с 9 из 12 описанных ранее правил.

Контрольные агенты

Поставнока задач для каждой части процесса МРС

Планирование всех аспектов бизнеса

Связывание стратегических целей с операционными бюджетами

Распределение ответственности за достижение различных целей

Составление отчетов на уровне решения поставленных задач

Фиксация предположений относительно развития бизнес-среды

Информирование о целях, задачах и графиках их реализации

Предоставление доступа к значимой информации

Обеспечение обратной связи

Составление бюджетов по нескольким сценариям

Формирование методик анализа

Отказ от процессов на годовой основе

Во время нашей сессии “Ключ к успешной конкуренции: преимущества продуктов Comshare“ будет более подробно освещен вопрос о предпочтительных способах внедрения таких технологий (Весь МРС) и уникальных отличительных характеристиках Comshare, благодаря которым продукты компании являются самыми востребованными в этом секторе рынка.

Источник

Как организовать планирование деятельности предприятия

Планирование деятельности является частью управления предприятием, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности деятельности подразделений. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.

Что входит в планирование деятельности?

Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:

Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:

Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.

Как проводится анализ планирования?

Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:

На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.

Цели и виды

Рассмотрим основные цели планирования:

Планирование позволяет создать объективную картину деятельности предприятия, увидеть его слабые места.

Разновидности

Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:

Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:

ВНИМАНИЕ! Стратегическое и текущее планирование дополняют друг друга. Второй вид основывается на поставленных целях в долгосрочной перспективе.

Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:

Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:

Планирование может быть:

ВНИМАНИЕ! Жесткий метод на предприятиях применяется крайне редко. Ему сложно следовать. Большую эффективность показывает именно гибкая система.

Методы

Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:

Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является бизнес-план, составляемый на ранних этапах функционирования компании. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Бизнес-план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности компании.

Обычно планированием занимается менеджер. Но, если предприятие очень крупное, данная задача может быть делегирована более узкому специалисту. При осуществлении данной деятельности важно видеть реальную ситуацию, строить план на основании имеющихся внешних и внутренних факторов. Всё это позволит не просто вывести компанию на новый уровень, но и сделать это с максимальной экономией, уменьшением затрат на достижение целей.

Источник