что такое управленческое консультирование

Управленческий консалтинг: новейшая профессия Мира

Профессия — управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг (Management Consulting) — это больше искусство, нежели наука. За день в мире покупается и продается больше советов, чем любых других «предметов». Консалтинг является одной из крупнейших отраслей в мире. Это навык профессий будущего. Стоит изучить этот весьма выгодный сегмент, имеющий особенное влияние в промышленности и правительстве. Управленческий консалтинг часто рассматривается как престижная профессия, и часто становится объектом для критиков всех мастей.

Консультанты играют две основные роли в организациях: передача знаний и легитимация внутренней деятельности. Во-первых, консультанты приносят новости о том, что происходит в других фирмах, что может принести пользу организации клиента.

В другой своей роли консультанты одобряют действия руководства, которые были запланированы или уже предприняты. Они имеют самопровозглашенный авторитет и при этом дают своего рода «обложку» действиям в неопределенных условиях.

Проработав консультантом в пяти крупных консалтинговых фирмах за последние 30 лет, Кристофер Маккена говорит, что это понимание кажется ему очень верным.

Очевидно, что многие фирмы получили передозировку от советов консультантов. Во время большого распада AT&T в 80-х, конгресс США принял закон об оказании консультативной помощи. За несколько лет руководители потратили более полумиллиарда долларов на оплату консультационных услуг, что принесло очень мало прибыли. Однако справедливо отметить полезную роль консультантов в распространении практических и часто недокументированных знаний и улучшении в организациях процессов и операций.

Что такое управленческий консалтинг?

Управленческий консалтинг является популярным направлением для лучших студентов выпускников. С хорошей зарплатой, отличной подготовкой и возможностью быстро развиваться, не сложно догадаться почему. Если вы не уверены, что это такое или как попасть в этот сектор, краткое руководство ниже даст вам все, что вам нужно знать и какие навыки нужны.

Что они делают?

Консультанты по управлению повышают эффективность предприятий, давая экспертные консультации для решения проблем и стимулирования роста. Они работают в широком диапазоне секторов, включая бизнес-стратегии, финансы, управление персоналом и маркетинг. Эта история не только про частные фирмы — многие государственные учреждения используют управленческий консалтинг для улучшения своей практики и повышения эффективности.

В общих чертах, роль консультанта состоит в том, чтобы предоставить своему клиенту аудит текущих процедур, дать рекомендации по улучшению и план действий по внедрению.

Почему предприятия используют их?

Управленческий консультант заполняет пробел в навыках бизнеса. Бывает намного дешевле получить внешнюю помощь, чем нанимать новых людей или даже команду для управления проектом или задачей.

Консультант, скорее всего, имеет опыт работы в определенной области, которым бизнес может не обладать. Кроме того, они могут сосредоточиться на проекте, не отвлекаясь на повседневное ведение бизнеса и операционные задачи.

Консультационные услуги варьируются, более крупные фирмы предлагают комплексные решения, в то время как другие могут сосредоточить свой опыт на конкретной области.

Как работает управленческий консалтинг?

Поскольку консультанты дают советы на конкретные вопросы, их работа по большей части состоит из анализ данных. Проект обычно выполняет следующим образом:

Кто основные управленческие консалтинговые фирмы?

Есть три компании, которые часто называют консалтинговыми компаниями большой тройки. Среди них:

Все они консультируют по различным проектам и специальностям.

Бухгалтерские фирмы «Большой четверки» (PwC, EY, Deloitte и KPMG) также имеют большой отдел управленческого консультирования, плюс есть другие фирмы, такие как CIL Management Consultants и Steer Davies Gleave, которые специализируются на управленческом консалтинге.

Книги по управленческому консалтингу

Навыки управленческого консультанта

Управленческий консалтинг требует уникального набора навыков, который уравновешивает аналитические способности и звездное общение на стратегических сессиях. Большая часть времени консультанта связана с составлением истории компании, анализа и рекомендаций для клиента.

Тем не менее, значительная часть проекта будет включать собеседование с сотрудниками, представление информации группе руководителей и убеждение ключевых игроков в правильности рекомендаций.

Лассе Лунд, менеджер по практике управления клиентами Deloitte, выигравший в 2013 году премию «Консультант года» и «общий консультант года» ассоциации консультантов по вопросам управления (MCA), поделился своими взглядами на работу:

«Я действительно очарован работой с разными клиентами в разных проектах — и очень наслаждаюсь импульсом и волнением, которые мы создаем в организациях. Мне нравится быть в центре всех разных частей, которые мы должны собрать вместе. Например, возникает проблема, и вы думаете: «Я не видел этого раньше, мне нужно привлечь правильных людей из правильных команд, мне нужно внедрить правильные процессы и мне нужны правильные технологии», чтобы решить эту проблему»

«Когда это будет исправлено, появится новый проект. Изучение чего-то нового, делает вас лучше подготовленными к очередному проекту — пожалуй это то, что мне больше всего нравится в моей работе консультанта».

Не существует определенного пути карьерного роста в отрасли управленческого консалтинга, хотя многие крупные консалтинговые фирмы активно набирают выпускников прямо из университета.

Способность обращаться с клиентами, выслушивать их, стратегическое планирование, бизнес-анализ и формирование команды являются привлекательными для работодателей-консультантов, как и творческий подход, гибкость и сильные навыки межличностного общения.

Для некоторых фирм, человек с MBA или MSc будет представлять большой интерес, но они ни в коем случае не являются обязательными. Точно так же степень в бизнесе может быть выгодной, но консультирование не является отраслью, зависящей от степени.

В управленческом консалтинге существует множество возможностей для личностного развития, расширения навыков и улучшения резюме. Большинство консультантов предлагают отличные возможности для обучения.

По мере того, как работа с клиентами становится все более международной, консалтинговые фирмы начинают работать на европейской и глобальной основе, поэтому для управленческого консультанта открываются широкие возможности для путешествий.

С другой стороны, долгие часы длинного рабочего дня являются обычным делом для этой профессии. Управленческий консалтинг — это не работа с графиком 9 часов 5 дней: значительное количество времени консультант проводит вне дома.

Консультант должен быть мобильными, поскольку работа с клиентами осуществляется в основном на месте, поэтому местоположение быстро становится менее важным.

Работа консультанта по управлению означает своевременное выполнение четко поставленных задач. Большая часть работы происходит непосредственно с клиентом, и поэтому консультант часто находится под давлением — если вы застенчивый и ушедший на пенсию тип, для вас это не очень хорошая работа.

Однако, несмотря на интенсивность, большое внимание уделяется балансу между работой и личной жизнью.

Источник

Управленческое консультирование

Нестеров А.К. Управленческое консультирование // Энциклопедия Нестеровых

Концепция управленческого консультирования

Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Управленческое консультирование, ориентированное на комплексное принятие решений относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

Управленческие решения, разрабатываемые по итогам управленческого консультирования, должны приносить результат, иначе его целесообразность стремится к нулю. Чтобы реализовывать оптимальные решения и управлять развитием предприятия, необходимо знать методику оценки результативности и эффективности управленческого консультирования, чтобы принимаемые на практике решения оказывались полезными для предприятия организационно-экономическом плане.

В настоящее время преобладают два взгляда на природу управленческого консультирования, определяя его понятие в функциональном и профессиональном плане.

Согласно функциональному подходу: управленческое консультирование – это любая форма оказания помощи в принятии управленческих решений, при которой консультант не несет прямой или косвенной ответственности за их непосредственное выполнение, но помогает руководителям, являющихся ответственными за их реализацию. Данный подход концентрирует внимание на предмете консультирования. В то же время, оставляя без внимания компетентность и компетенции самого консультанта.

Второй подход рассматривает консультирование как особый вид профессиональной деятельности. Управленческое консультирование – это оказание на контрактной или договорной основе услуг консалтинга коммерческим и некоммерческим организациям квалифицированными лицами, которые могут действовать в индивидуальном порядке или в составе консалтинговой фирмы. Данный подход определяет цель управленческого консультирования: выявление управленческих проблем, их анализ и разработка рекомендаций по их преодолению или устранению.

Следует отметить, что функциональный и профессиональный подходы целесообразнее считать взаимодополняющими. Вместе с тем, понятие управленческого консультирования и консалтинга следует считать синонимами.

В рамках данной статьи предлагается придерживаться такого определения:

Управленческое консультирование представляет собой проектно-организационную деятельность, которая направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере их основной экономической деятельности, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Данная трактовка определяет область применения консультирования и его основную цель. При этом управленческое консультирование может решать задачи самого разного уровня, начиная от расширения ассортимента, заканчивая реструктуризацией организационной структуры предприятия.

Сущность управленческого консультирования

Характеристики управленческого консультирования

Профессионализация управления предполагает использование и передачу определенного опыта, которым располагает консультант, руководителям организации, в отношении которой осуществляется целенаправленная деятельность по управленческому консультированию. Синтезируя свой опыт, теорию и прикладные аспекты управленческой деятельности консультанты повышают эффективность управления организацией либо отдельных аспектов ее экономической деятельности.

Отсутствие властных полномочий для принятия решений

Управленческое консультирование предполагает отсутствие у консультантов возможностей и полномочий для реализации предлагаемых ими изменений в организации. Ответственность консультантов ограничена качеством и законченностью их рекомендаций, а за непосредственную реализацию этих рекомендаций отвечают руководители данной организации.

Независимый характер консультирования

Независимость – это один ключевых моментов управленческого консультирования, так как при оценке любой ситуации необходимы объективные рекомендации, касающиеся тех или иных управленческих решений, которые могут быть приняты руководителями организации.

Цель, задачи и методы управленческого консультирования

Цель управленческого консультирования руководителей следующая: помочь системе управления, менеджменту предприятия, достичь заявленных целей в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической сфере путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией. Таким образом, консультирование охватывает широкий круг вопросов, решение которых требует внешнего вмешательства.

Задачи управленческого консультирования сводятся к анализу проблем управления, обоснованию перспектив развития и разработке объективных рекомендаций по использованию научных, технологических, организационных, экономических и финансовых решений в рамках конкретной предметной области

В соответствии с этим, управленческое консультирование может быть направлено на исправление сложившейся ситуацией на предприятии, имеющей для него негативный характер, усовершенствование отдельных процессов внутрихозяйственной деятельности, на внедрение инновационных разработок или передовых технологий.

Практическое использование управленческого консультирования на конкретном предприятии всегда обусловлено двумя фундаментальными факторами:

Методы управленческого консультирования включают в себя следующие технологии:

Виды управленческого консультирования

Управленческое консультирование может быть реализовано в следующих видах:

Их характеристика приведена в таблице.

Виды управленческого консультирования

Вид управленческого консультирования

Ресурсное консультирование предполагает проведение диагностики, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. В данном случае, задачей организации, прибегающей к услугам внешних специалистов, является предоставление необходимой информации и оценка результатов.

Процессное консультирование основано на постоянном взаимодействии консультанта и представителей предприятия. Производится совместная оценка сложившейся ситуации, анализ проблем и подготовка решений по их устранению. К сфере данного вида управленческого консультирования относится аккумуляций идей, рекомендаций, вариантов действий, которые были получены в рамках совместной работы, по итогам которой они систематизируются, и на их основе подготавливается совокупность решений.

Обучающее консультирование включает в себя представление теоретической, аналитической и прикладной информации в виде тренингов, семинаров, лекций и т.п., а затем систематизацию и анализ решений, подготовленных руководителями организации на основе полученных знаний.

Рекомендательное консультирование оперирует тщательно разработанными профессиональными рекомендациями, подготовленными экспертами, в контексте их возможного применения к сложившейся ситуации. Чаще всего данный вид управленческого консультирования предполагает адаптацию каких-либо типовых, стандартизированных управленческих решений под сложившуюся ситуацию и особенности конкретного предприятия, выражаясь в виде формализованных стратегических и оперативных планах.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Все виды управленческого консультирования направлены на разработку решений по устранению проблем внутри организации.

Эффективность управленческого консультирования

Предприятия и организация, прибегая к услугам управленческого консультирования несут определенные материальные затраты, поэтому напрямую заинтересованы в получении конкретных результатов от предпринятых мер, а также возможности оценить их эффективность. При этом следует разделять результативность и эффективность управленческого консультирования.

Результативность и результаты управленческого консультирования

В частности, результативность управленческого консультирования – конкретные результаты, прямо либо косвенно полученные предприятием от реализации предложенных решений, измеримые количественными или качественными показателями.

Если после проведения консультирования произошли какие-либо изменения в отдельных сферах внутрихозяйственной деятельности предприятия, то это должно найти отражение в результатах ее работы, которые можно представить в виде конкретного показателя. В соответствии с этим предлагается использовать систему показателей результативности управленческого консультирования, представленную в таблице.

Показатели результативности управленческого консультирования

Прямые результаты (являлись целью консультирования)

Рост прибыли, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.

Изменение методов управления, изменение структуры управления и т.д.

Косвенные результаты (не являлись целью консультирования)

Привлечение внешнего капитала, рост курса акций и т.д.

Обучение, установление новых контактов и т.д.

Таким образом, определение результативности управленческого консультирования представляет собой соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Фактически, качественные показатели могут быть интерпретированы в стоимостном эквиваленте, а косвенные результаты целесообразно учитывать при оценке целевых показателей. Для коммерческих предприятий основным целевым показателем является прибыль, поэтому именно к ней как к общему знаменателю приводят косвенные результаты.

Таким образом, результатом управленческого консультирования является некое изменение конкретных показателей экономической деятельности предприятия, например, объема реализации, прибыли, производительности труда, трудоемкости, себестоимости и т.д. Анализ результатов предполагает указание направлений или сфер внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние. Оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, на основе чего становится возможным оценить эффективность консультирования.

Эффективность управленческого консультирования

Эффективность управленческого консультирования – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

Объективная сложность оценки эффективности управленческого консультирования обусловлена самим процессом консультирования. На сам процесс оценки эффективности управленческого консультирования и итоговые выводы влияет соотношение между квалификацией консультанта и мотивацией руководства организации-клиента.

Матрица эффективности в зависимости от квалификации консультанта и мотивации руководства организации-клиента представлена на рисунке.

Эффективность управленческого консультирования

В позициях 2 и 3 будет обеспечиваться средняя эффективность управленческого консультирования, при этом ситуация №2 представляется менее позитивной для организации-клиента, так как фактически снижает целесообразность проведения управленческого консультирования в принципе.

Позиция 4 – это самая низкоэффективная форма управленческого консультирования, так как при низкой квалификации консультанта и низкой заинтересованности руководства организации-клиента будут разработаны малоэффективные или типовые рекомендации, которые, скорее всего, так и не будут воплощены на практике.

Ключевой задачей в данном случае является достижение ситуации, в которой управленческое консультирование осуществляется консультантом с высокой квалификацией, а руководство организации-клиента заинтересовано в результатах, т.е. имеет высокую мотивацию. В этом случае, в концептуально-организационном плане эффективность управленческого консультирования будет наибольшей.

Исходя из положения, что итогом консультирования является разработка и реализация управленческих решений, можно обозначить границы оценки управленческого консультирования с позиции их эффективности для организации. Основой такой оценки выступает степень удовлетворения потребностей и интересов компании в целом. Концепция оценки управленческого консультирования представлена на рисунке.

Концепция оценки управленческого консультирования

Таким образом, эффективность управленческого консультирования является ключевым фактором при определении целесообразности его принципиального проведения. Вместе с тем оценка степени удовлетворения интересов компании-клиента, прибегающей к услугам внешних специалистов по управленческому консультированию, является основным условием для формирования выводов относительно его эффективности.

Источник

Управленческое консультирование

Управленческое консультирование как профессиональная деятельность начало складываться в стране на рубеже 60 – 70х годов прошлого столетия, а уже в конце 80х годов работали сотни специалистов, называвших себя «консультантами». Возникло множество проблем профессионального характера. Большая часть проблем сохранили свою актуальность и сегодня, несмотря на возникновение ряда профессиональных ассоциаций – Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), Московской сети специалистов по организационному развитию (Российский сегмент ODN) и др. До сих пор нет четкой классификации видов деятельности в этой области и профессионалов, признаваемых профессиональным сообществом.

Актуальность управленческого консультирования обусловлена по крайней мере 2-мя причинами:

Автором разработана классификация форм и методов консультационных услуг.

Основными задачами управленческого консультирования, с точки зрения вида оказываемых услуг, являются: исследовательское, экспертное, методологическое, системное, практическое консультирование. Другими видами услуг являются аудит, консультации по налогообложению, корпоративные финансовые услуги, информационное консультирование, правовое консультирование, автоматизированные системы. Необходимым условием успеха консультационной деятельности является ее системность. По положению консультанта в организации различают следующие классификационные группировки:

Каждая из этих моделей обладает своими достоинствами и недостатками /4,5,12/. Для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Современные методологии консультирования

Современные методологии консультирования используют ряд относительно новых технологий, в том числе:

Оплата труда консультантов

Существенное влияние на качество консультирования оказывает принятая форма оплаты труда. В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги [11]:

Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует, но в основе определения цены всегда лежат некоторые разумные соображения, аргументы и обоснования. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга для того, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий чаще всего скетически относятся к тому, чтобы платить деньги «за слова и бумаги».

Специализация консультантов

Наиболее распространенным считается пришедшее к нам с Запада деление управленческих консультантов на экспертных, процессных и обучающих.

При этом экспертные консультанты отвечают на вопрос «что делать?» и являются, как правило, профессионалами в какой-либо предметной области деятельности и воспроизводят эту деятельность в рамках компании клиента. Они должны быть заметно сильнее консультируемого: вера в их профессионализм должна быть непоколебимой.

Процессные консультанты, отвечая на вопрос «как делать», помогают осмыслить уже намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели. Подавляющее большинство присутствующих сегодня на рынке консультантов – процессные. Они берутся наладить тот или иной процесс на предприятии (поставить управленческий учет, разработать и реализовать маркетинговую политику, наладить управление финансами и др.), в зависимости от того, в какой области считают себя специалистами

В роли обучающих консультантов обычно выступают преподаватели вузов управленческого профиля или выходцы из системы переподготовки кадров (повышения квалификации). Характерными представителями этой категории можно назвать сотрудников Института инвестиционного развития, компании «ПМ Консалтинг», Института инвестиционного развития и Школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Последнее время среди консультантов все чаще стал звучать термин «дженералисты», подразумевающий консультантов широкого профиля, способных не только наметить и согласовать цели различных подразделений предприятия, но и осуществить их достижение, охватив тем самым область и экспертного, и процессного консультирования. Заметим, что при всей привлекательности этого статуса реально достойных его специалистов найти довольно трудно.

В отдельную категорию попадают «концептуалисты» (кстати, они по своим возможностям ближе всего к «дженералистам»). Хотя они не очень широко представлены, но с задачами, отличающимися большой концептуальной сложностью, работают весьма результативно. К этой категории известных московских фирм можно отнести компанию «ПМ Консалтинг», аналитический центр «Концепт» и некоторые другие.

Кроме того, существует множество консалтинговых фирм, специализирующихся на достаточно узких, но важных вопросах – риск-менеджменте, «социальной механике», системной аналитике и т.п.

Организация совместной работы с консультантами

Работа с консультантом — это, прежде всего, совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Именно этот момент является одним их слабых в отечественно системе консалтинга. Как правило, типичный российский руководитель компании не умеет работать с консультантами: не знает границ их разумного использования, некорректно ставит задачи и неверно оценивает результаты их деятельности.

Компания-клиент нанимает консультанта для того, чтобы он выполнил какую-то функцию вместо нее, сэкономив тем самым штатному персоналу (и, прежде всего, топ-менеджменту) время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, но разрешить его можно на основе наших рекомендаций, приведенных ниже.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

Что касается оценки эффективности консультационных услуг, следует отметить не только сложность расчетов экономического эффекта вообще, но и определения той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Чаще применяется второй способ — определение реальных изменений. К ним относятся прежде всего следующие: новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения.

Из практического опыта: Неформально о работе консультанта /2/

Вообще говоря, суть профессии консультанта мало разъяснилась со времен Воланда – Булгакова: некий налет мистики остался. Примерно как в старом анекдоте: «Ты чем занимаешься? –Консультант я …-Да я не об этом. Работаешь-то ты где?» Или вот фрагмент идеального контракта с консультантом: «…, именуемый в дальнейшем Консультант: 1. Не принимает на себя никаких обязательств, 2. Не несет никакой ответственности, 3. Не принимает никаких претензий, 4. Имеет право не разбираться в предмете настоящего контракта».

Говоря более серьезно, объективно неформализуемый характер работы консультанта. дает повод для подобных шуток. В самом деле, попытки «алгеброй гармонию поверить» представляются достаточно неблагодарными: результат есть, а как он (консультант) его добился – не понятно. А сколько шума, если нет этого самого результата – и вовсе не по вине бедного Консультанта!

Легкий, на первый взгляд, хлеб консультанта привлекает многих людей, решительно неспособных к этому виду деятельности (самое любопытное, что кое-кто из них может быть неплохим специалистом в определенной области человеческих знаний). В результате дискредитируется профессия в целом (см. начало параграфа). Вот почему объективно нужно бы иметь систему оценки профессиональной «профпригодности», да только судьи кто? В результате много лишних людей пытается провозгласить себя Консультантом: чаще всего безжалостный рынок быстро выталкивает таких бедолаг, однако издержки ситуации очевидны – безмерно (и незаслуженно) разрастаются различные «прикормленные» структуры, исчезают способные, но не «пробивные», не умеющие «подать себя» и просто бедные люди, не имеющие средств на собственную «раскрутку».

Но вот вы провозгласили себя Консультантом. Что же дальше?

На втором этапе поговорим о варианте «свободного плавания» как менее очевидном. Если первое условие (конкурентное преимущество) выполнено, следует решить вопрос с собственным позиционированием. В самом деле, нужно обладать большим нахальством, чтобы объявить себя консультантом, скажем, Президента. Разумнее умерить вначале свои аппетиты и согласиться на любой скромный заказ, но обязательно в пределах своей компетентности. И искать, искать. …Как? Это предмет специального исследования: обозначим содержание поисков модным термином PR, который и является третьим этапом усилий независимого консультанта.

Проблема в том, что PR требует денег – и весьма немалых, которых в начале пути как правило не бывает. Что же делать? Здесь вспоминается древний анекдот о еврее, которого спросили: «А что ты будешь делать, если станешь царем? И он ответил: Ну, во-первых, я буду царь, а во-вторых, немного шить…». Совет: не кидайтесь в омут с головой: сначала докажите (заказчику) свои возможности, не бросая своих предыдущих занятий, и лишь потом… Будьте гибким и диверсифицируйтесь, видоизменяйтесь, развивайтесь … В результате вы почувствуете, как профессионально растете. О собственно PR нужно говорить либо много, либо ничего; крайне сложно широко заявить о себе … без денег. Поэтому мы ничего не скажем ни о ТВ, ни о радио, ни о заказных статьях, ни даже о различного рода почтовых отправлениях – дорого и не эффективно. Что полезно? Во-первых, любая профессиональная трибуна (если только в зале сидят не такие же бедолаги, а потенциальные заказчики). Во-вторых, реклама в узкопрофессиональных, зарекомендовавших себя изданиях справочного характера (читатели таких изданий и есть ваши возможные заказчики). Наконец, собственные публикации, но не в академических изданиях, а в различного рода практических пособиях, предназначенных опять же для этих самых заказчиков. Разумеется, вне конкурса личные контакты с потенциальным работодателем. Проблема может возникнуть только в одном: а что, кроме собственного красноречия, ему можно предъявить?

Наконец, вопрос цены ваших услуг. Конечно, хочется заработать сразу и на всю оставшуюся жизнь. Но поскольку это все же проблематично, на первых порах лучше согласиться на условия заказчика, понимая, что взамен вы можете получите нечто большее – запись в ваши Referencies, CV и тем самым поднять свою цену на рынке в следующий раз.

Но вот вы преодолели первые сложности: дело подошло к заключению контракта. Не забывая об упомянутой гибкости, следует стать принципиальным, по крайней мере, в следующих вопросах:

Как не стать консультантом-неудачником в менеджменте /2/

Вы можете спросить: а почему бы авторам, не мудрствуя, не попытаться дать письменную инструкцию по тому, как стать успешным консультантом-менеджером. Ответ прост: это решительно невозможно (сколько бы книг ни писалось по данному поводу).

Во-первых, менеджмент (и, соответственно, управленческий консалтинг) как вид деятельности неисчерпаем (см., введение и содержание книги). Можно сказать, что он сродни искусству жить: кто возьмет на себя смелость заявить, что он овладел этим искусством (даже самый большой нахал понимает, что «переиграть» жизнь и тем самым доказать свою правоту ему не дано).

Во-вторых, мы все разные: что для одного очевидно, для другого — тайна «за семью печатями».

В-третьих (самое главное): несмотря на массу наукообразных изданий, менеджмент был, есть и всегда останется в чем-то главном искусством, успешность и привлекательность которого определяются прежде всего мастерством (талантом?!) исполнителя.

Вместе с тем опыт подсказывает, что «не боги горшки обжигают». Иначе говоря, необязательно быть управленцем «от бога» («список» таких управленцев см. как в Древней, так и в Новейшей истории). Стало быть, можно этим самым искусством в какой-то мере овладеть. К сожалению, этот процесс немыслим без определенного количества персональных шишек, а любые рекомендации по поводу того, как их избежать, столь же бессмысленны, сколь и необозримы.

Задачи развития отечественного управленческого консалтинга

Задачи развития вытекают из анализа текущей ситуации и подчинены генеральной цели – максимально возможному повышению влияния профессионального консалтинга на эффективность деятельности компании. Их целесообразно разбить на следующие группы:

1. Государственная поддержка, подразумевающая:

2. Развитие образовательной составляющей в программах развития компаний, в т.ч.:

3. Создание в компаниях атмосферы содействия развитию корпоративного консалтинга

4. Создание системы корпоративных стандартов, регламентирующих порядок и объем включения в бюджеты проектов необходимых затрат на оказание консультационных услу

Источник

• ← Октябрята и пионеры чем отличаются
• как правильно накрывать фольгой при запекании в духовке какой стороной →