Теория ограничений доктора Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC)
Теория ограничений систем (ТОС) — это набор инструментов, правил, методик решения проблем, а также философия совершенствования системы. Одну из ключевых ролей в Theory of Constraints играют ограничения, которые являются деструктивным элементом, сковывающим систему. Они не дают использовать её на полную мощность.
Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно.
История создания теории ограничений
Ключевая фигура в создании и популяризации теории ограничений — доктор Элияху Голдратт. Он получил степень бакалавра наук в области физике в Тель-Авивском университете, а также степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете. Позже Голдратт устроился на работу в компанию Creative Output, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение — Оптимизацию Технологии Производства. ОТП стало первым ПО, обеспечивающее планирование мощности для производственных нужд. Программное обеспечение и его принципы стали первоосновой для создания теории ограничений, которая была представлена Голдраттом в 1984 году в бизнес-романе «Цель». Журнал «Times» добавил её в список «25 наиболее влиятельных книг по бизнес-менеджменту».
В следующих книгах, выходящих с интервалами в несколько лет («Гонка», «Теория ограничений», «Цель II: Это не удача» и другие), Элияху развил заложенные им идеи и принципы ТОС. Стоит особо отметить книгу «Критическая цепь», опубликованную в 1997 г., в которой Голдратт адаптировал концепцию для целей проектного менеджмента.
А для продвижения концепции в 2012 году был основан The Theory of Constraints Institute, который воплощает цель жизни Голдратта: «Научить мир думать».
Но Голдратт и команда не единственные, чьими усилиями ТОС получила мировую известность. Среди ранних популяризаторов был Вольфганг Мевес, который в Германии выпустил серию работ о теории силового управления и энерго-кибернетической системы, которая, в свою очередь, была развитием теории бутылочного горлышка.
Что такое теория Голдратта
Теория ограничений систем (ТОС) — методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления ним для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий — ограничения, факторы, которые определяют предел результатов системы.
В зависимости от системы отличаются и ограничения, но в целом можно выделить три большие группы:
Инженеры по продажам — специалист по продукту, который разбирается во всех его технических характеристиках и нюансах. В остальном его функциональные обязанности схожи с менеджером по продажам.
Пошаговое внедрение управления системой через ограничения
Достаточно пяти последовательных шагов, которые помогут сфокусировать усилия на том, что позволит быстро реорганизовать всю систему:
Метод «барабан — буфер — верёвка».
О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — бизнес-романе «Цель». Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.
В кратком виде метод включает в себя:
Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:
В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.
Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.
Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.
Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы.
Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:
Мыслительные процессы
Мыслительные процессы в теории ограничений можно рассматривать как группу из логических инструментов, с помощью которых (одного или нескольких) формируется согласованная система решения проблем и управления изменениями. Их главная цель — перевести интуитивное решение проблемы в формат, который можно обсудить рационально, подвергнуть сомнениям и модифицировать.
Мыслительные процессы используются также для преодоления пластов сопротивления переменам, вызванных ограничениями системы:
Для использования инструментов Theory of Constraints Thinking Processes они должны следовать одной из трёх глобальных целей, достижение которых выражается в виде ответов на вопросы:
Критерии проверки логических построений
Критерии проверки логических построений — это логические правила, которые помогают отличить объективное отражение действительности от субъективного. Без понимания правил невозможно успешное применение инструментов теории ограничений. На сегодня выделяют 8 критериев проверки логических построений.
С их помощью проверяют, доказывают или опровергают правильность выстроенных причинно-наследственных связей:
Литература
«Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию» Уильям Детмер
Переосмысление ТОС Голдратта с точки зрения практического применения. Основной фокус книги — внедрение методологии и отдельных её инструментов в деятельность организации. Но и с теоретической точки зрения в книге есть что почитать: не зря Уильям 8 лет работал преподавателем на курсах по теории ограничений, управлению проектами, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.
«Критическая цепь» Элияху Голдратт
Легендарная книга создателя теории ограничений, в которой концепция ТОС впервые рассматривается с точки зрения проектного менеджмента. Поэтому «Критическая цепь» будет особенно полезна проектным менеджерам, как минимум в качестве знакомства с истоками методологии, ведь первое издание книги было выпущено в 1997 году.
«Цель: бизнес-комис» Элияху Голдратт
Первая работа Элияху, давшая начало серии книг и публикаций о теории ограничений. Несмотря на то, что книга датирована 1984 годом, бизнес-роман до сих пор читается с интересом. Одна завязка чего стоит: Алекс Рого, проектный менеджер, должен за 90 дней спасти провальный завод, иначе его закроют и сотни людей лишатся рабочих мест. К тому же, переиздание выполнено в модном формате комикса.
«Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)» Uwe Techt
В книге детально разбираются методы и инструменты теории ограничений: «барабан — буфер — верёвка», управление буферами, использование ограничений, корпоративная стратегия и другие. Всё это на основе реальных кейсов.
«Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак
Автор отстаивает концепцию комбинации нескольких бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются индивидуально в каждом конкретном случае. По сути книга — обзор большого количества методов и инструментов, среди которых и использующиеся в теории ограничений.
Вердикт
Теория ограничений предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ключевых моментах — ограничениях системы, которые не дают ей реализовать максимальный потенциал.
В производстве вместо ограничений часто используется термин «бутылочное горлышко».
TOC Голдратта рассматривает процесс улучшений с научной точки зрения, и подразумевает, что каждая система — это группа взаимосвязанных активностей, одно или несколько из которых является ограничением (-ями), своеобразным «слабым звеном». На его устранение направлены методы и инструменты Theory of constraints.
Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса
30 минут на чтение
Что такое ТОС
ТОС была создана в 1980-х годах израильским физиком и философом Элияху Голдраттом, который прославился как автор нескольких бестселлеров деловой научно-популярной литературы. До этого Голдратт много лет работал в сфере разработки программного обеспечения для оптимизации технологии производства.
На данный момент это популярная методология, которой пользуются во всем мире. Вот небольшой список компаний и институтов, которые открыто заявили о том, что используют Теорию ограничений:
Вопрос эксперту
— Несмотря на свои прорывные решения, ТОС в России не так популярна как Agile, про неё не говорит Греф. И её мало кто знает и еще меньше — кто применяет. Возможно, это связано с высокой стоимостью литературы, обучения или отсутствием литературы на русском языке. Насколько мне известно, по некоторым изданиям не удалось договориться о переводе на русский язык.
Те компании, которые применяют решения ТОС, имеют отличные показатели доходности, но они не рассказывают на каждой конференции о своих подходах. Для них это «само собой разумеющееся».
Основы ТОС
Положения
Согласно Теории ограничений систем Голдратта, любая система состоит из набора процессов или последовательных задач, как на конвейере. Каждый процесс имеет определенную мощность или пропускную способность. При этом один из процессов всегда отстает, поскольку имеет определенное ограничение, которое становится «бутылочным горлышком» всей системы. Таким образом, мощность и скорость системы всегда будет равняться ее самому слабому звену в цепи задач.
Основной постулат ТОС — большое количество целей системы недостижимы из-за небольшого количества ограничений. Для поиска ограничений используется фокусирование на проблеме, после того, как ограничение найдено, вся система начинает работать на то, чтобы его снять. То есть успех всей системы определяется ключевым ограничением.
Таким образом, если прилагать усилия к управлению небольшим количеством аспектов системы, можно получить эффект, который будет намного превышать результат от воздействия на все проблемные участки. Вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу все, вы бросаете все ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.
Пример
У вас работает 5 менеджеров по продажам, которые продают 50 сайтов на разработку в месяц. А программист в штате всего 1, и он успевает развернуть только 1 сайт в неделю. Итого возможности вашей системы равны 4-м сайтам в месяц, вне зависимости от того, сколько договоров вы продали.
Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше.
Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом:
Теория ограничений Голдратта
Теория ограничений
Теория ограничений Голдратта за 40 лет зарекомендовала себя, как эффективный инструмент управленческого мастерства. Тысячи компаний в десятках стран мира доказали своими успехами ее эффективность. Среди них сталепромышленный гигант Tata Steel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Министерство инфраструктуры и строительства Японии. Российская компания «Полаир» используя данную теорию, в период кризиса не только сохранила, но и увеличила темпы своего развития. Тем не менее, в России применение ТОС только получает свое развитие.
Содержание:
Теория ограничений Голдратта – это философия бизнеса
Согласно последней редакции Словаря ТОС, Теория ограничений (theory of constraints (TOC)) – философия целостного управления, разработанная доктором Элияху М. Голдраттом, основана на принципе, согласно которому сложным системам присуща простота, то есть даже очень сложная система, состоящая из тысяч людей и единиц оборудования, может иметь в любой момент времени только очень и очень небольшое количество факторов – возможно, всего один, – которые фактически ограничивают способность системы генерировать больше единиц цели. Именно этим фактором и следует заниматься. Таким образом, основным отличием теории ограничений от других подходов является фокусировка, отказ от локальной оптимизации.
Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» – «выиграл». Такое решение всегда удается найти. Причина, по которой такое прорывное решение обычно не находится, заключается в исходных посылках, убеждениях, установках менеджмента.
То есть фактически фокусировка в конце концов происходит на ограничивающих убеждениях. Их нужно выявить и от них нужно избавиться. ТОС фокусируется на ограничивающих убеждениях. Поэтому, наше определение ТОС на этот момент:
Теория ограничений – концепция целостного подхода к управлению организацией, позволяющая постоянно повышать результативность за счет фокусировки на последовательной и бескомпромиссной постановке под сомнение и устранении из бизнеса ограничивающих исходных посылок (убеждений).
Это так называема «Фундаментальная ТОС» (по определению Э. Шрагенхайма – долгосрочная). Согласно фундаментальной теории ограничений, мы должны определить корневой конфликт организации и ограничивающие убеждения для их отмены и обеспечения будущего развития. Есть еще и «Прикладная ТОС» (краткосрочная, по Шрагенхайму). Она фокусируется на краткосрочном результате, на выявлении и максимальном использовании ограничения потока. «Прикладная ТОС» не требует смены парадигмы. Надо заметить, что большинство людей, неглубоко знакомых с ТОС считают, что ТОС и есть «прикладная ТОС». В рамках прикладной ТОС Голдраттом были разработаны решения для управления производством – барабан-буфер-канат, для управления запасами – динамическое управление буфером, для управления проектами – критическая цепь, для управления финансами – Throughput accounting (Учет Прохода). Это наиболее известные решения ТОС.
Прикладная теория ограничений – это управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности.
В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (ограничении). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальные факторы этому решению.
Решения «Прикладной ТОС» разработаны Голдраттом для состояния бизнеса, соответствующего культуре успеха (оранжевый уровень) согласно спиральной динамике. Это был преобладающий уровень культуры бизнеса во времена Голдратта и он остается таковым и сейчас, а потому решения подходят для большинства бизнесов. Фундаментальный ТОС описывает механизм перехода компаний с одного уровня культурного развития на другой, поскольку основой каждого культурного уровня как раз и является набор убеждений, ему соответствующий (набор мемов).
Бережливое производство (Lean) направлено на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, уменьшать сроки поставок, снижать себестоимость продукции и прочие издержки производства. Подробнее о Lean.
Наши проекты
Школа бизнеса «Управляй будущим» — единственный в России учебный центр, предлагающий системный подход к консалтингу и обучению специалистов компаний на основе Теории ограничений (ТОС).
Весь свой накопленный опыт и знания в области управления запасами по Теории ограничений мы вложили в разработку собственного облачного сервиса управления запасами. Читать подробнее.
Прикладная Теория ограничений
Прикладная теория ограничений имеет дело с потоком создания ценности. Каждая организация имеет свой как минимум один операционный поток. Операции в потоке выполняются в определенном порядке (имеется выделенное направление – от сырья к готовой продукции). Поскольку поток имеет конечную скорость, то имеется и фактор, который определяет эту скорость. Это может быть операция, квалификация, сырье, финансы, спрос и т.д. Этот фактор и есть ограничение потока.
Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата.
Ключом к созданию фокуса организации является понимание того, что является ограничением потока. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока.
В рамках Теории ограничений, подчинение означает – подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает, например, придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения. Подчинение в продажах ведет к ограничению количества лидов у отдельного менеджера по продажам.
Подчинение в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения – это синхронизация всей системы в целом. Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей.
Улучшение производственного потока по Теории ограничений
Когда мы смотрим на производственные задачи в отдельности, мы можем видеть конфликт между ними. Например, чтобы увеличить объем производства, нам часто приходится экономить на переналадках, в то время как для того, чтобы сократить время производственного цикла, нам необходимо сократить производственную партию и увеличить количество переналадок. Похожий конфликт существует между затратами и временем производственного цикла, также, как между качеством и объемом.
Теория ограничений предлагает поменять точку зрения и считать важнейшей целью операций поддержку и ускорение потока. Тогда эти конфликты теряют свою ощущаемую важность. Фокусировка на действиях, которые фундаментально улучшают поток, – кратчайший путь к решению всех трех задач сразу!
Убеждение в пользе локальной эффективности — враг потока #1
Одной из главных причин замедления скорости потока является повышенное внимание к локальным затратам. Чрезмерное стремление более эффективно использовать ресурсы заставляет менеджеров считать, что простаивание ресурса – это потери, это вредит бизнесу. Усилия по максимизации выхода каждого ресурса приводят к искусственному увеличению использования ресурса, обычно в форме производства для будущих заказов. Этот метод управления фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства (НЗП) и очередей, что ставит под угрозу поток.
Убеждение «раньше начнем – раньше закончим» — враг потока #2
Как показал Голдратт, интуитивной основой для перепроизводства является не пространство и не запасы, а время: если кто-то хочет предотвратить перепроизводство, он не должен запускать сырье в обработку раньше положенного времени.
Но как рассчитать соответствующее время?
Логически правильный шаг – посмотреть на сегодняшнее время производственного цикла. Время производственного цикла состоит из времени машинной обработки и времени ожидания в очередях на различных операциях. В обычной производственной среде основная часть времени производственного цикла – это время ожидания. Примерное соотношение времени ожидания и обработки 10:1. Чем раньше мы запускаем заказы в работу, тем больше время ожидания, тем длиннее производственный цикл, и тем больше больше НЗП в системе. Мы ожидаем, что время производственного цикла долгое, и запускаем наши заказы пораньше. А затем убеждаемся, что мы правы. Это типичный случай самоисполняющегося предсказания.
Для предотвращения перепроизводства управление потоком, основанное на времени, требует контринтуитивных действий. Мы должны задержать запуск материалов и запустить их позже, чем обычно, с более коротким временным буфером, чем наше текущее время производственного цикла (ПЦ). ТОС рекомендует назначить время буфера таким, чтобы получить соотношение 5:1 между ожидаемым временем ПЦ и временем машинной обработки. Если мы настоим на более коротком времени ПЦ, мы можем попасть в другую крайность и оставить производство без работы.
Сокращение времени ПЦ наполовину – только начало. Улучшая поток с помощью таких мер, как сокращение операций с долгой переналадкой, ликвидация бутылочных горлышек и повышение стабильности нестабильных процессов, мы можем и должны сократить временной производственный буфер еще больше. Мы можем использовать временной буфер в качестве сигнала, когда наступило для этого подходящее момент.
Временной буфер может стать отличным инструментом регулировки и улучшения потока. Разделив буфер на три зоны: первая треть зеленая, вторая желтая и третья красная, мы получаем простую, прозрачную систему приоритетов для управления операциями.
Убеждение «мы сможем составить исполнимый детальный план производства» – враг потока #3
Деминг в свое время указал на неопределенность, как на один из основных факторов, влияющих на производство. Такие подходы, как Лин и 6 сигма имеют специальные инструменты по снижению неопределенности. Теория ограничений к вопросу неопределенности подходит по-другому. Она предлагает осознать (не отвергая полезности подходов по снижению вариабельности), что неопределенность очень часто – неотъемлемое свойство реальности и нам не дано точно предсказать многие события. Они останутся по определению вероятностными. Например, спрос на конкретное изделие, доступность оборудования, уровень квалификации и т.д. К тому же это зависимые между собой параметры. Исходя из этого подхода, убеждение в необходимости составлять детальные планы является ограничивающим. В соответствии с этим, производственный план не должен содержать «точного» графика выполнения операций. Мы должны знать график запуска заказов в работу и буфер времени, необходимый для выполнения всех операций. При этом приоритеты разных заказов в производстве определяются потреблением соответствующих буферов. Для отслеживания приоритетов буфер делится на три равные части – зеленая, желтая, красная.
Управление запасами в цепях поставок по Теории ограничений
Управление запасами – это управление неопределенностью. Теория ограничений при управлении запасами предлагает сместить фокус внимания с прогнозирования потребления запасов на сокращение времени пополнения. Таким образом, предположение о возможности прогнозировать уровень потребления каждой единицы хранения ставится под сомнение. Заодно под сомнением оказывается и убеждение, что экономия на транспортных расходах всегда благоприятно сказывается на финансовом результате. Ведь обычно при таком предположении не учитываются потери, связанные с возможным дефицитом и излишками товаров.
В результате решение строится на введении буфера запаса для каждой единицы хранения, постоянном мониторинге величины потребления товара, своевременном реагировании на реальное изменение спроса и частом пополнении проданных позиций. Как результат – значительное сокращение товарных запасов при сокращении уровня дефицита и увеличение продаж. Величина буфера запаса при этом определяется временем пополнения от поставщика и реальным потреблением за это время.
Управление проектами по методу Критической цепи
Проверьте себя: чтобы выполнить проект в срок, необходимо выполнить в срок все задачи, из которого он состоит, не так ли?
Именно это убеждение прежде всего ставит под сомнение теория ограничений при управлении проектами. Дело в том, что проектная среда характеризуется высокой неопределенностью и оценить точно длительность отдельной задачи практически невозможно. Такой подход позволяет в том числе уйти от установки, что оценка длительности задачи со стороны исполнителя воспринимается как его обязательство. Становится возможным установить напряженные, амбициозные сроки выполнения задач и вынести время подстраховки из длительности задачи, создав общую защиту проекта (буфер времени). Приоритеты в выполнении задач определяются исходя из потребления буфера проекта.
Чаще всего предприятие, выполняющее проекты, работает в многопроектной среде. Соответственно, также, как и в производственной среде, популярными убеждениями является «чем раньше начнем, тем раньше закончим» и «ресурсы должны использоваться эффективно». Отказ от этих убеждений позволил избавить исполнителей от «плохой» многозадачности, при которой много времени теряется именно на переключения и увеличить скорость завершения проектов.
Все эти изменения позволяют, во-первых, обеспечить более благоприятный психологический климат для выполнения проектов, а во-вторых, убирают причины задержки проектов. Компания становится способной выполнять большее количество проектов в единицу времени и значительно улучшить свой финансовый результат.
Фундаментальная Теория ограничений
Теория ограничений рассматривает организацию как систему. Все элементы в системе взаимосвязаны и имеют общую цель. К фундаментальной теории ограничений мы относим ее исходные посылки, инструменты диагностики и нахождения решения.
Исходные посылки Теории ограничений
Логические инструменты Теории ограничений (Мыслительные процессы)
Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В теории ограничений для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в любых отраслях бизнеса и для компаний, находящихся на различных этапах своего развития.
Один из таких инструментов – диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча».
Грозовая туча
Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями – «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Каждое из этих действий направлено на достижение некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них – «Удовлетворять потребности клиентов», а другое – «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии.
Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент – дерево текущей реальности.
Дерево текущей реальности
Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. В данном конкретном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.
Управление изменениями при трансформации бизнеса
Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения должны приниматься как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе понимания персоналом логики изменений, преодоления ограничивающих убеждений, повышения мотивации и сотрудничества.
Теория ограничений – быстрый путь к повышению результативности
Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).