что такое структурная декомпозиция работ

Структурная декомпозиция работ проекта

Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько различных русскоязычных названий (англоязычный термин только один), которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

· точное описание содержания работ;

· точное определение объема работ;

· измеримый результат выполнения работ.

Предназначение СДР

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Разработка СДР имеет две основные цели:

1. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

2. обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

На основе СДР выполняются следующие процессы:

1. определение работ,

2. планирование ресурсов,

3. оценка стоимости,

5. определение рисков.

Рис. 1 Взаимодействие СДР с процессами реализации проекта (PMBOK Guide)

Таким образом, СДР является основой:

· Комплексного план-графика проекта – СДР обеспечивает основу для планирования объемов работ, стоимости, сроков и рисков. С помощью СДР работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются. При изменении содержания проекта СДР должна быть откорректирована. В рамках программных продуктов она также обеспечивает средство интеграции всех данных.

· Отчетности о выполнении проекта – с помощью СДР определяется состояние проекта и выдается в различные формы отчетности. Например, по стадиям жизненного цикла проекта; по результатам; по пакетам работ. Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой).

· Комплексного контроля изменений – СДР обеспечивает идентификацию соответствующих точек контроля, которые используются для упрощения обмена информацией и контроля результатов.

· Управления содержанием проекта – процесс разработки СДР способствует формированию концептуального целостного представления об объекте проекта.

· Организации взаимодействия между участниками проекта – СДР позволяет организовать направленную передачу информации между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.

· Формирования организационной структуры – с помощью СДР можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только определяются работы, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов СДР в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

Источник

Структурная декомпозиция работ

Структурная декомпозиция работ (СДР) — это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции (то есть разбиения его на составные части по какому-либо признаку). СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

В проектном управлении обычно говорят о декомпозиции по основным этапам жизненного цикла проекта.

Весь жизненный цикл проекта (ЖЦП) делится на две основные стадии: планирование проекта и выполнение проекта. В эти стадии практически всегда входят такие этапы, как предпроектный этап, этап планирования, этап реализации, этап контроля (или мониторинга), этап завершения. И каждый из этих этапов состоит из какого-то количества работ, которые как раз и позволяют выполнить весь текущий проект и удачно его завершить.

Например, СДР проекта строительства и ввода в эксплуатацию нефтеперерабатывающего завода выглядит так (работа выполнена студентами третьего курса института отраслевого менеджмента кафедры экономики и управления в топливно-энергетическом комплексе, проходившими обучение по дисциплине «Управление проектами» на кафедре управления проектами):

Сетевой график

Теперь можно построить сам сетевой график проекта, который отражает последовательность выполнения работ. На сегодняшний день в проектном управлении распространены 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие».

В сетевом графике типа «работа-вершина», работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Сетевой график будет выглядеть следующим образом:

Исторические раньше возник метод «вершина-событие», однако в наше время чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее.

Теперь можно провести расчёт сетевого графика. Сначала идём слева направо и рассчитываем ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), а затем справа налево, получая поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание). Ранние сроки работы — это раньше которых она не может начаться/завершиться. Поздние — крайние сроки ее начала/завершения.

Теперь мы можем применить метод критического пути (МКП) — один из главных методов в управлении проектами. Те работы, у которых ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если необходимо оптимизировать проект по срокам, можно также сокращать работы, лежащие на критическом пути.

Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий. Частный говорит нам о том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий — на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок.

Сетевой график лежит в основе не только метода критического пути, но и другого метода: PERT (Program Evaluation and Review Technique). Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.

По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):

Матрица «Распределения административных задач управления»

Матрица распределения административных задач управления (РАЗУ) может использоваться для оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.

Цель — это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:

Источник

СДР и Календарный план

Структурная декомпозиция работ (СДР) имеет следующие характеристики:

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ, позволяющие достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля.

Разработка СДР имеет две основные цели:

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Проект разворачивается вокруг СДР. СДР является основным «стержнем» для четырех основных и одного вспомогательного процессов:

Структурная декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР.

Прежде всего, нужно ответить на целый ряд вопросов:

Правила разработки СДР

При разработке СДР необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

Этапы разработки СДР

СДР разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования объема работ, реализации технических требований. Верхние уровни СДР могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация СДР возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

Очень важно понять, что первоочередная задача составления СДР – разделить проект на подпроекты до той степени детализации, когда появится возможность распределить элементарные работы.

Основной процесс разработки СДР состоит из следующих шагов:

Подготовку структурной декомпозиции работ можно считать законченной, когда определены мелкие индивидуальные (элементарные) работы. Ответственность за каждую элементарную работу должна быть поручена одному и только одному члену команды проекта. Если этот человек (или группа) собираются выполнять работу, а не руководить ее выполнением, этот уровень может быть признан самым нижним уровнем СДР.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

Рис.2. Алгоритм планирования проекта

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Рис.3. Диаграмма Ганта

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

Ресурсный план проекта можно составить в виде таблицы:

Рис.4. Ресурсный план проекта

В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.

Рис.5. Диаграмма Ганта с назначенными ресурсами

Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».

Microsoft Office Project 2002 является одним из программных продуктов поддержки управления проектами. Система предназначена для разработки календарного графика проекта, его оптимизации с учетом временных, ресурсных, финансовых и иных ограничений, а также автоматизации процессов контроля и анализа хода выполнения проекта.

Использование системы обеспечивает поддержку следующих процессов:

Алгоритм работы с Microsoft Office Project 2002

Описание работы с пакетом Microsoft Office Project 2002

Ввод информации о структурной декомпозиции работ.

Календарный план работ по проекту строится в виде сетевой модели, которая носит название диаграммы Ганта. Для построения диаграммы Ганта необходимо иметь разработанную на предыдущей лабораторной работе структурную декомпозицию работ. Ввод информации об СДР нового проекта начинается после выбора команды Файл/Создать. В терминологии MS Office Project работа называется задачей.

Ввод данных о задаче осуществляется в окне «Сведения о задаче», которое появляется после выбора команды Проект/Сведения о задаче или двойным щелчком мыши по строке таблицы (рис. 1).

Рисунок 1. – Ввод сведений о задаче.

Иерархия работ должна соответствовать СДР. Выбор уровня иерархии для каждой задачи или для группы задач осуществляется по команде Проект/Структура/На уровень выше (на уровень ниже).

Следующим шагом для построения календарного плана-графика является логическое связывание работ. Существует 4 типа логической связи между работами.

Для связывания двух задач нужно выделить их в таблице и выбрать команду Правка/Связать задачи, тогда по умолчанию между задачами установится связь «Окончание – начало». Можно указать другой тип связи, выбрав в окне «Сведения о задаче» вкладку Предшественники.

Рисунок 2. – Логическое связывание задач.

После того, как определены связи между работами, можно задать их длительность. Это можно сделать как в таблице, так и в окне «Сведения о задаче». Среди работ можно отметить такие, которые являются контрольными точками (вехами) при выполнении проекта. Это такие работы как, например, утверждение технического задания, принятие решения о прекращении или начале работ и т.д. Вехи имеют нулевую длительность и отмечаются в диаграмме Ганта в виде черных ромбиков.

Следует помнить, что MS Office Project учитывает субботу и воскресенье как нерабочие дни. Следовательно, одна неделя соответствует 5 дням, а один месяц – 4 неделям. Чтобы устранить такое несоответствие, необходимо изменить настройки календаря.

Последний шаг при построении календарного плана-графика – указание типа работ. Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта.

Любую работу можно оценить по трем параметрам:

В соответствии с формулой:

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

в зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы.

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов

Ресурсы = Трудозатраты / Длительность

Примечание: начинающим пользователям рекомендуется придерживаться следующего правила – задавать работам тип Фиксированная длительность, опция Фиксированный объем работ должна быть выключена. Эти параметры можно задать, выбрав Сервис/Параметры/Планирование.

В результате проделанных на предыдущих шагах действий диаграмма Ганта должна иметь следующий вид (рис. 3).

Рисунок 3. – Пример сетевой модели в виде диаграммы Ганта

Для визуализации информации о характеристиках не отдельных работ, а всего проекта, нужно включить опцию Показывать суммарную задачу проекта на закладке Вид диалогового окна Параметры. В диаграмме Гантта появляется суммарная строка проекта, которая на графике отображается серым цветом. Она недоступна для редактирования. Характеристики этой задачи будут являться характеристиками всего проекта.

Ввод информации о ресурсах.

Под ресурсами в Microsoft Office Project 2002 понимаются люди, механизмы и материалы, которые используются при реализации проекта и должны быть учтены. Финансовые ресурсы в модель ресурсов не входят и учитываются отдельно.

Ввод информации о ресурсах осуществляется в представлении Лист ресурсов, который включается из меню Вид (рис. 4).

Рисунок 4. Пример заполнения листа ресурсов

Для создания нового ресурса щелкните два раза по строке таблицы ресурсов левой кнопкой мыши и заполните диалоговое окно Сведения о ресурсе/Общее. В этом диалоговом окне задается:

Рисунок 5. – Сведения о ресурсе.

На закладке Рабочее время задается информация о базовом календаре, по которому рассчитывается доступность и загрузка ресурса.

На закладке Затраты задается стоимость одной временной единицы использования трудовых ресурсов и стоимость за единицу измерения для материальных ресурсов. Для трудовых ресурсов на этой закладке могут быть заданы различные ставки оплаты. Указываются:

Назначение ресурсов на работы.

Расписание проекта, разработанное без учета ресурсных ограничений, не может быть физически реализовано по причине потенциальных ресурсных конфликтов. Бывает, что сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы, или количество требуемых ресурсов превышает количество доступных. Microsoft Office Project 2002 помогает выявить и разрешить подобные конфликты, но предварительно необходимо указать, какие и в каком количестве ресурсы понадобятся для выполнения.

Для назначения ресурсов на работы есть несколько способов.

Рисунок 6. – Назначение ресурсов на задачи.

Для того чтобы изменить количество ресурсов, назначенных на работу, с целью изменения ее длительности, нужно:

Информацию о назначении ресурсов на проект можно посмотреть в представлениях Использование работ и Использование ресурсов в табличной форме и в Графике ресурсов – в графической. Эти представления можно включить через меню Вид.

Ввод информации о стоимости работ.

Одним из трех основных параметров, позволяющим оценивать успешность проекта, является его стоимость. Наиболее удобной таблицей, содержащей информацию о стоимости работ проекта, является таблица Затраты. Чтобы ее увидеть, нужно выбрать в меню Вид опцию Таблица/Затраты.

Стоимость работы проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества денежных средств, выделенных на эту работу. Стоимость ресурса, назначенного на работу, равна произведению стандартной ставки данного ресурса на длительность данной работы.

В таблице Затраты отображается следующая информация:

Фиксированные затраты – стоимость работы в виде денег, выделенных на работу. В суммарной строке проекта стоимость работ проекта не складывается, поскольку каждая работа может иметь свои собственные фиксированные затраты.

Общие затраты – сумма стоимости ресурсов и денежных средств, выделенных на работы.

Начисление фиксированных затрат – способ начисления фиксированных затрат на работу – в начале работы, по окончании работы, пропорционально.

Базовые затраты – затраты, зафиксированные в базовом плане. Именно с этим значением будут сравниваться фактические затраты.

Фактические затраты – данные о фактическом выполнении стоимости проекта. Они будут сравниваться с базовыми затратами для определения отклонений по стоимости.

Отклонение – разность между фактическими затратами и базовыми, зафиксированными в базовом плане проекта.

Оставшиеся – значение оставшихся затрат по работе, вычисляемое как разность базовых затрат и данных о фактических затратах по работе.

Сайт создан и администрируется Кемеровской региональной общественной организацией «Молодежная инициатива».

Источник