Стратегическое управление: задачи, функции и план разработки
Стратегическое управление — это управленческие решения и мероприятия для достижения роста и развития организации. Стратегическое управление включает миссию предприятия, стратегическое планирование, организацию управления, контроль над ним.
Предмет и принципы стратегического руководства
Предприятие рассматривается как структура, состоящая из основных, вспомогательных и руководящих подразделений.
Бизнес-стратегия охватывает следующие вопросы:
В качестве принципов стратегического менеджмента можно назвать:
Задачи и функции стратегического управления организацией.
Можно выделить такие задачи, которые решаются с помощью стратегического управления:
Стратегия реализуется, когда выполняются четыре главных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование.
Занимаясь планированием, команда должна ответить на три главных вопроса: каково нынешнее положение компании; какой компания видит себя в будущем; каким образом достичь результата. Успех заключается в последовательном и постоянном планировании. Монотонная деятельность быстро введет сотрудников в скуку и достичь желаемых результатов компания не сможет.
Организация.
Компания делится на множество отделов. Отделы, в свою очередь, должны быть структурированы для успешного выполнения задач. Руководителю рекомендуется определить обязанности для каждого отдела и отдельного сотрудника.
Мотивация.
Чтобы сотрудники выполняли свою работу качественно метода “кнута и пряника” недостаточно. Задействовав различные аспекты мотивации – материальную и нематериальную, внутреннюю и внешнюю – можно достичь большего успеха.
Контроль.
Управленческий контроль делится на три вида: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей.
Стратегическое, оперативное, тактическое управление организацией.
Под оперативным управлением понимается выполнение ежедневных задач. Задачи делятся по отраслям и отделам: финансы, производство, запасы, сбыт. Цель оперативного управления – непрерывная и согласованная с другими службами работа.
Тактическое управление имеет долгосрочный характер. Такое управление решает объемную, но не основные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.
Стратегическое управление – это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.
Когда пора строить стратегию
Стратегию нужно разрабатывать с момента основания компании. Если заниматься только оперативным управлением, то перспектива развития будет следующая:
Стратегия должна соответствовать потребностям компании. Поэтому консультанты консалтинговых компаний только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.
План разработки стратегии
Разработка стратегии делится на несколько этапов:
Ошибки из-за которых разработка стратегии обречена на провал:
Стратегическое управление в менеджменте — цели, задачи, преимущества
Понятие и объект управления
Стратегическое управление (или стратегический менеджмент) — это стратегия управления организацией, направленная на долгосрочное и успешное функционирование предприятия. На сегодняшний день все большее число менеджеров выбирают именно эту форму управления. В условиях жесткой конкуренции и перенасыщенности рынка идентичными предложениями выбор верного плана действий по развитию организации определяет ее дальнейшее будущее. При грамотном подходе и квалифицированном руководящем составе выбранная стратегия обернется минимальными издержками и максимально положительным результатом.
Объектами стратегического управления (менеджмента) могут являться:
Если предприятие, как объект стратегического управления, косвенно был затронут выше, то на стратегическом функциональном подразделении стоит немного заострить свое внимание. Что понимается под этим термином?
Стратегическое поле хозяйствования — это сочетание сегментов рынка и отраслей жизнедеятельности организации, предназначенных для самостоятельного функционирования в сфере производства, а также коммерческой деятельности в регионе присутствия. Стратегическое поле хозяйствования в крупных организациях обычно делится на стратегические единицы бизнеса, которые представляют собой внутриформенную организационную единицу, контролирующую выполнения плана по стратегическому развитию как компании в целом, так и ее локальных подразделений.
Деятельность функциональной зоны организации направлена на непосредственное выполнение поставленных задач плана развития. Именно грамотное функционирование таких зон обеспечивает фактические результаты этапов развития организации в целом.
Запомните что ставить задачи и отслеживать их выполнение лучше в CRM. Это поможет стимулирует сотрудников выполнять задачи в срок и не забыть про них, как это часто бывает. Так же грамотно внедренная CRM поможет автоматически считать KPI сотрудников и рассчитывать вознаграждение. Одна из самых популярных CRM это Битрик24. Грамотное внедрение Битрикс 24 вы можете сделать самостоятельно, но лучше обратиться к профессионалам из диджитал интегратора Dizlab.
Преимущества стратегического управления
Чтобы обозначить преимущества данного вида управления, необходимо прежде всего задать себе вопрос: для каких целей функционирует данное предприятие? Чего хочет добиться его руководство? В наше время адаптироваться под ежедневно изменяющиеся условия бизнес-среды является чуть ли не основной задачей любой организации. Если когда-то управление заключалось только в продвижении продукта и поддержании внутренней политики, то теперь на развитие и расширение сфер деятельности влияет еще и множество внешних факторов. Это и высокая конкуренция почти во всех сферах деятельности, и постоянно меняющееся налоговое законодательство, и юридическая сторона многих вопросов.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что стратегическое управление в системе менеджмента имеет следующие преимущества:
Цели и задачи стратегического управления
Основная цель существования любой коммерческой организации одна: получение прибыли. Если говорить более подробно, можно выделить ряд так называемых «подцелей»: это выживание в конкурентной среде, развитие и расширение границ деятельности. Для того, что бы все цели были достигнуты, необходимо выполнить определенные задачи.
Цена ошибок при неграмотном планировании развития может быть очень высока: от финансовых потерь до полного разорения предприятия. Нельзя игнорировать ни один из этапов и упускать из вида какую-либо из задач. Без плана не может быть действия, без действия не может быть результата, без работы над ошибками не может быть дальнейшего развития.
Спонсорство
Спонсорство — это одна из форм управления организацией. В данном случае спонсор выступает больше не как финансовый источник, а как руководитель, деятельность которого направлена на инициирование перемен в деятельности предприятия, а также оказание всесторонней поддержки, в том числе и информационной. Спонсор просчитывает и минимизирует риски и возможные финансовые потери, а также помогает в решении проблем, возникших в связи с изменениями как внутренней, так и внешней среды обитания организации.
Спонсорство — это тот же бизнес, направленный на получение прибыли. Поддерживать проект, не имеющий потенциала развития и грозящий возможными убытками, не станет ни один уважающий себя бизнесмен. Поэтому спонсор — это не просто человек, который хочет выгодно вложить деньги. Это человек, который должен просчитать рентабельность предлагаемого предприятия, а также определить для себя, что именно он хочеть получить от сових инвестиций на выходе и что именно он готов для этого сделать. Процесс мышления в данном случае схож с определением целей при стратегическом менеджменте в управлении рисками. Чем положительнее нужен результат, тем больше потребуется сил и тем грамотнее нужен подход к реализации концепции развития.
Основы стратегического управления
Основой инновационного менеджмента стратегического управления является выполнение поставленных задач, направленных на достижение цели. Полагаясь на опыт прошлых лет и ориентируясь на сегодняшние разработки, руководитель разрабатывает целый комплекс решений и действий, которые должны будут привести к развитию и расширению деятельности предприятия.
Исходя из этого, можно выделить четыре основных группы действий при стратегическом менеджменте.
Система стратегического управления
Под системой стратегического управления обычно понимают совокупность действий, направленных на долгосрочное функционирование и развитие организации. К данному виду управления, как уже говорилось ранее, применяется комплексный подход, который начинается с анализа внешней среды. Оценивается в первую очередь конкурентоспособность организации, а также возможность найти целевую аудиторию и выделить тот сегмент рынка, в котором деятельность предприятия будет приносить регулярный доход. Далее определяется цель и миссия компании. Цель — это прибыль, миссия — постоянное взаимодействие с потребителем и улучшение качества его жизни.
Следующим этапом, как правило, является разработка непосредственно стратегии развития, а далее контроль за выполнением поставленных задач. Финалом считается анализ проведенной деятельности для выявления достижений и исправления допущенных ошибок. Но финал ли это или начало нового этапа развития — все зависит от того, насколько успешным оказался внедренный план, и насколько высоким оказалось качество менеджмента при стратегическом управлении.
Введение в стратегическое управление продуктами
Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца». Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности. Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.
Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::
-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?
Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.
На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской. До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением. И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.
Возвращаясь к современные рыночным условиям, можно заметить, что еще недавно многие компании находились в положении Персидской армии, и хотя они “воевали” не умением а числом, у небольших компаний (Галлов), фактически не было шансов. Главным конкурентным преимуществом была численность войска. Маленькие компании спасало и спасает расстояние, которое делает “поход” большой компании дорогим, и отсутствие достаточной ценности, делает “поход” большой компании бессмысленным.
С появлением цифровых команд и продуктов (прямая аналогия с фалангой), цифровые и гибридные компании стали вытеснять “гигантов” из наиболее доходных рыночных ниш. В “цифре” стал возможен масштаб без сильного роста числа сотрудников компании. Старое конкурентное преимущество перестало работать и стратегия “спустилась” с уровня компании “Let get big company”(нужно вначале стать большой компанией), на уровень продуктов — “let be small company, with big audience”(давайте будем развивать аудиторию продукта, сохраняя компактность). Именно поэтому для многих компаний, в том числе гигантов, возникла необходимость в продуктовой трансформации и формировании продуктовой стратегии.
Кроме того, конкуренция между цифровыми компаниями тоже не может строится по принципу “стенка на стенку”.
Стратегия это выбор миссии и целей
Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.
Например. Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.
Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу. Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как. В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.
При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.
В котором основной задачей является “победить” клиента
И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.
Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.
Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:
В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”. Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему. Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании. Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач[^1].
Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели. При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой. Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.
Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.
Часть путаницы связана с широко известным методом постановки целей Задач OKR (от англ. Objectives and Key Results « цели Задачи и ключевые результаты»). Первоначально его начали применять в Intel чтобы повысить производительность команд и обеспечить эффективное каскадирование целей Задач, значительно позже его переняли в ряде других крупных технологических компаний: в Google, LinkedIn, Zynga и т.д… Первоначально суть метода состояла в том, что команда или сам сотрудник определял несколько ключевых задач (Objectives), которые он будет стремится реализовать. И если он их реализует он будет молодец и получит премию. Позже метод модифицировали, сформулировав подход в котором Objectives должны быть амбициозными и их должно быть сложно реализовать и если за обусловленное время цель достигнута на 100%, то она считается недостаточно амбициозной. Хорошая идея чтобы платить меньше премий (почти шутка), поэтому еще позже уровень достижения цели(objective) перестал рассматриваться как индикатор успешности работы …
Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.
Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели. Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR. OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.
P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..
Стратегия это модель действий (Путь)
Одним из вариантов обеспечения реализации миссии, который позволяет “вникнуть” в стратегию, является парадигма “пути” — “У самурая есть только принципы”.
По сути любая стратегия – это, прежде всего, модель действий (инсайт), которую нужно реализовать, чтобы достичь видения и реализовать миссию. Модель может быть детальным планом, и может быть комплексом принципов. Главное чтобы выбор действий и/или принциповобеспечил реализацию миссии.
Например. Стратегия основателя или собственника компании обеспечить свой доход и контроль над компанией, может состоять в том, что он дает «зеленый свет» молодым, горячим и буйным (btw сомнительная стратегия) или наоборот лояльным и консервативным руководителям (еще более сомнительная стратегия). Для основателя на определенном этапе может быть и не нужно никакой другой стратегии, если он формирует управленческую команду, которая формирует миссию, видение и стратегию для компании. При этом у управленческой команды и компании должны быть свои цели и своя модель поведения (например, жесткий контроль финансовых потоков и увольнение всех безответственных сотрудников, стратегия развития, покупки или создания новых продуктов). При этом, как вы уже догадались, у команды управления продуктом и продукта должна быть своя модель поведения и стратегия достижения цели …
STPLAN.RU
стратегическое управление
и планирование
Стратегическое управление. Основные понятия и определения
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.
В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.