что такое стратегический менеджмент
Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям
В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.
Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.
Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.
Что такое стратегический менеджмент
Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.
Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.
Процесс стратегического управления в компании
Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.
Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).
Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.
История стратегического менеджмента
Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)
Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.
Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.
Элементы системы стратегического менеджмента
Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:
А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:
Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.
Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования
Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.
Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.
Стратегическое управление в системе менеджмента
Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.
Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.
Преимущества стратегического управления
Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал
Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.
Стратегическое планирование в системе менеджмента
Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.
Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:
В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.
Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.
Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии
В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.
Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему
Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.
На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.
Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.
Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.
Пирамида целей и уровней стратегического планирования
При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.
Поэтому определять цели нужно исходя из:
Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.
Почему управленцам важно мыслить стратегически
Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.
Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.
Что такое стратегический менеджмент
Суть стратегического менеджмента кратко
Что такое стратегический менеджмент? Как он может быть полезен вашей компании? Как можно быстро и оперативно запустить его в реализацию?
Стратегический менеджмент — это серия действий, позволяющая осуществить долгосрочные цели компании в условиях меняющейся ситуации.
Суть стратегического менеджмента
Для того, чтобы понять суть стратегического менеджмента, стоит рассмотреть три ключевых вопроса.
Первый вопрос:
1) В какой ситуации компания находится сегодня, т. е. какими способностями, возможностями, ресурсами она обладает?
2) Куда мы хотим двигаться завтра, т. е. к каким результатам мы хотим прийти через определенный промежуток времени?
Третий, один из самых важных вопросов:
3) Как, каким образом мы сможем достигнуть данных целей?
И, чтобы разобраться в том, что такое стратегический менеджмент, давайте рассмотрим один простой пример.
Всем знакома ситуация с тотальными пробками на дорогах, особенно в огромных мегаполисах. Мы с вами сталкиваемся с тем, что какое-то шоссе оказывается максимально загруженным.
С точки зрения оперативного управления, сразу возникает желание разгрузить это шоссе. Каким образом? Может быть расширить его, а может быть построить параллельный дублер. Но если посмотреть с точки зрения перспективы, то окажется, что это решение не совсем верное. Потому что, задав себе первый вопрос, мы увидим, что в Москве есть уже более 4 млн. автомобилей, и каждый год это число только возрастает на несколько сотен тысяч. И окажется, что для того, чтобы решать эту задачу расширением новых дорог, нам нужно будет постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше выбрать другое решение, лучше поставить цель не расширение дорог, а сокращение их использования.
Так, сейчас во всех мегаполисах вводятся и ограничения на парковки, и платный въезд в центр, и развивается общественный транспорт. В этом и заключается стратегия — посмотреть на компанию с такой точки зрения, чтобы мы увидели перспективы эффективного развития, а не только возможности сиюминутной выгоды и быстрых решений.
Функции стратегического менеджмента
Второй функцией является организация — это уже непосредственная реализация нашего плана. К сожалению, очень много идей загибается на этапе планирования из-за того, что не получается оперативно ввести их в разработку и в реализацию.
Третья функция — мотивация. Это очень важная функция, потому что любые изменения, особенно стратегические, сталкиваются с очень большим зачастую сопротивлением. Например, внедрение новых технологий на предприятии. Мастера, работающие в цехах, изготавливающие те или иные детали, не желают использовать новые способы организации рабочего пространства, новые приемы, методы, инструменты.
Также встречается сопротивление на уровне руководства, которое не хочет рисковать, использовать новые технологии, потому что нет уверенности в том, что это будет работать эффективно в данной ситуации, но и по другим причинам. Для этого в компаниях организуются целые отделы, которые направлены на мотивацию сотрудников, на то, чтобы они прониклись этими идеями, у них появилось желание внедрять новые технологии.
Четвертая функция — это контроль. Если нет четкого поэтапного контроля за внедрением избранной стратегии, то есть большая вероятность того, что стратегия сама по себе может оказаться неэффективной, и мы не сумеем ее оперативно подкорректировать, ведь вокруг меняются рынок и ситуация, и необходимо всегда получать обратную связь, осуществлять регулярный контроль.
И, наконец, функция координации. Все успешные проекты и стратегии реализуются только тогда, когда хорошо налажена координация между подразделениями компании, между конкретными сотрудниками, и когда понятно кто какой блок реализует.
Функция планирования содержит в себе три ключевых ступени: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии.
Существует множество техник и методов, используемых для анализа. Одним из самых интересных и эффективных инструментов является SWOT-анализ. SWOT — это аббревиатура английских слов, которые означают: сильные стороны (преимущества, которыми обладает компания), слабые стороны (недостатки компании, отсутствие каких-либо ресурсов), возможности (факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества для компании), угрозы (факторы, которые потенциально могут ухудшить положение компании).
Чем крупнее организация, тем больше времени стоит посвещать вопросам миссии и целей, т.к. правильно выбранная миссия компании позволяет легко и просто доносить ее ценности.
На основе данного анализа можно ставить цели, уже здесь появляется понимание того, куда стратегически следует двигаться.
Цикл стратегического менеджмента
Таким образом, весь цикл стратегического менеджмента состоит из пяти этапов:
1. Анализ среды (внутренней и внешней);
2. Определение миссии и целей;
3. Выбор стратегии;
4. Реализация стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения стратегии.
Только стратегическое видение и развитие компании позволит ей пережить действительно десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть за несколько лет.
Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется
Эта статья открывает серию статей, посвящённых Стратегическому управлению бизнесом. Статьи будут полезны для изучения всем не зависимо от уровня понимания темы. И тем, кто лишь слышал слово “стратегия”, но никогда не задумывался о его глубинном значении, и професионалальным менеджерами по стратегии. И собственникам предприятий, и рядовым сотрудникам предприятий.
Содержимое статей — это переработанный мной в процессе изучения текст книги Arthur A. Thompson Jr. и A. J. Strickland III “Стратегический менеджмент”. Книга написана сложным и избыточным по содержанию текстом, я постарался его упростить.
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).
Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии
Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
2. Постановка целей
Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
3. Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.
Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.
Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
4. Реализация стратегии
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.
Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.