что такое среднее звено
Несколько слов о среднем звене
Автор: Гончарук Валерий Анатольевич (mail@goncharuk.ru), бизнес-консультант
Источник: www.goncharuk.ru
Но если выбор так прост, всего лишь между «иметь» или «не иметь», почему создание среднего звена для большинства компаний вырастает в проблему?
Потому что среднее звено еще надо суметь создать.
Управление своими поступками
Управление непосредственными подчиненными
Управление на этом уровне подразумевает принятие ключевых решений руководителем. Хотя полномочия могут быть переданы линейному персоналу в очень широких границах, реально они делегируются до объема, обеспечивающего руководителю полную (или комфортную) занятость в выполнении оставшихся функций. Руководитель иногда выполняет работу за подчиненных, потому что опасается сам взяться за новую работу. И действует «закон» Паркинсона: «всякая работа требует столько времени, сколько на нее выделено».
На этом уровне нередко «зависают» владельцы компаний. Ведь для них подобная система имеет еще одно преимущество: она в значительной степени позволяет «силовые» воздействия. Не обязательно все объяснять, аргументировать и доказывать сотрудникам, от которых ждут действий, в большинстве случаев достаточно приказать и проконтролировать.
малых предприятий, бригад и относительно автономных подразделений более крупных фирм. Фактически, это централизованное управление, где основные решения принимает один человек. Система слабо защищена от ошибок, и если учесть, что в истории человечества до сих пор не было ни одного непогрешимого деятеля (Римский Папа не в счет), приходится надеяться лишь на приемлемый размер потерь в непредвиденных ситуациях.
Тем не менее, очень многие «застревают» на этом уровне, упорно пытаясь «отладить бизнес-процессы», «выстроить систему контроля», «нанять, наконец, дееспособных менеджеров». Их упорство подкрепляется предыдущей историей: ведь до этого уровня они развили фирму, управляя ей напрямую.
Управление через уровень
Труден этот уровень в первую очередь тем, что меняется арсенал методов управления. Если раньше, скажем, за три последних года, менеджер освоил технику «приказ-контроль» (которая и в эти-то сроки не у всех начинает работать), то здесь приходится в большей степени использовать обучение и убеждение. Необходимо, чтобы подчиненный сам принимал важнейшие решения, и решения эти были правильными.
Т.е. руководитель этого уровня скорее политик и тренер, чем бригадир.
Что означает для компании успешно выполненный переход?
Какова динамика перехода к подобной системе управления?
Подчиненные будут сначала пытаться избегать ответственности, перекладывая решения на плечи начальника. Затем, приняв ответственность, начнут делать ошибки и отстаивать ошибочные точки зрения (у них нет такого опыта, как у руководителя, зато есть собственные идеи). Наконец, они начнут решать сами, в общем русле поставленных целей, но своими способами.
Какова вероятность достижения этого результата?
Похоже, вырасти от «бригадира» до «политика» способны не более половины руководителей.
Современная ситуация
работа по внедрению изменений приходится на подготовку среднего звена. Чаще всего это помощь назначенному руководителю одновременно в структуризации его участка (дивизиона холдинга), разработке стратегий, вводе процедур экспертной оценки решений, результативном делегировании и мотивации.
этом случае начинать нужно с состыковки представлений руководителя и его нанимателей. Как правило, у новичка иная терминология, несколько другие привычки ведения дел, свой собственный стиль коммуникаций. Это затрудняет общение с ним и даже может привести к увольнению специалиста, в принципе компетентного. На первом этапе необходима взаимная выверка понятий нанятого менеджера и нанимателя, заключение соглашений о способах ведения дел. Перевод его из «бригадиров» в «политики» осуществляется по уже описанному сценарию.
Примечательно, что при всей своей важности работа по повышению управленческой квалификации среднего звена требует не столько больших, сколько регулярных усилий. Скорректировать стиль управления менеджера можно не мощным разовым действием, а мелкими постепенными шагами. Систематическое и последовательное продвижение приводит к гораздо более надежному результату, чем однократный массированный натиск.
И поскольку инвестиции в топ-менеджмент быстро окупаются, профессиональная помощь компаниям в создании и «настройке» среднего звена, вероятно, один из наиболее востребованных и полезных консалтинговых продуктов на сегодня.
ВНИМАНИЕ!
15 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее
Среднее звено
Смотреть что такое «Среднее звено» в других словарях:
Среднее звено школы — 2. Среднее звено школы школа в составе 5 9 или 5 8 (7) классов Источник: ТСН 31 306 2004: Общеобразовательные учреждения. г. Москва 2. Среднее звено школы школа в составе 5 9 или 5 8 (7) классов Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
СРЕДНЕЕ ЗВЕНО ГРАЖДАНСКИХ СУДОВ ОБЩЕЙ ЮРИСДИКЦИИ — верховные суды республик, суды краев, областей, городские суды в Москве и Санкт Петербурге, суды автономной области и автономных округов. Основные полномочия: разбирательство гражданских и уголовных дел по первой инстанции; проверка законности и… … Энциклопедический словарь конституционного права
среднее — 3.3 среднее (mean): Среднее значение для (выбранного) времени усреднения результатов измерений анемометром. Источник: ГОСТ Р ИСО 1 … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
ЗВЕНО — Слабое звено. Жарг. шк. Шутл. ирон. Ученик, вызванный к доске. ВМН 2003, 54./em> По названию популярной телепередачи. Среднее звено. Публ. О руководителях среднего ранга. Мокиенко 2003, 34 … Большой словарь русских поговорок
СРЕДНЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ — уровень образования, обеспечивающий сознательное, активное участие человека в жизни общества, способствующий его самостоят. проф. деятельности; даёт основу для высш. образования. Различают общее С. о. и среднее профессиональное образование. Осн.… … Российская педагогическая энциклопедия
Розничный продавец — Среднее звено на рынке, продающее товары непосредственно потребителю (обычно турагентство) … Лексикон туриста
Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях … Википедия
другие сознания — ДРУГИЕ СОЗНАНИЯ (англ. other minds) одна из важных проблем эпистемологии и философии сознания суть которой заключается в вопросах: как можно знать о том, что существует сознание помимо моего собственного? как можно знать о содержании… … Энциклопедия эпистемологии и философии науки
ДРУГИЕ СОЗНАНИЯ — (other minds) одна из важных проблем эпистемологии и философии сознания, обсуждаемая в XX в. преимущественно в рамках аналитической философии. Она заключается в вопросах: как можно знать о том, что существует сознание помимо моего собственного,… … Современная западная философия. Энциклопедический словарь
Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
Среднее звено управления
При наличии в компании дополнительных управленцев она принимает пусть не всегда «стопроцентные», но зато своевременные решения, и благодаря этому успевает за рынком. А значит, может зарабатывать и расти.
Но если выбор так прост, всего лишь между «иметь» или «не иметь», почему создание среднего звена для большинства компаний вырастает в проблему?
Потому что среднее звено еще надо суметь создать.
Управление своими поступками
Управление непосредственными подчиненными
Управление на этом уровне подразумевает принятие ключевых решений руководителем. Хотя полномочия могут быть переданы линейному персоналу в очень широких границах, реально они делегируются до объема, обеспечивающего руководителю полную (или комфортную) занятость в выполнении оставшихся функций. Руководитель иногда выполняет работу за подчиненных, потому чтоопасается сам взяться за новую работу. И действует «закон» Паркинсона: «всякая работа требует столько времени, сколько на нее выделено».
На этом уровне нередко «зависают» владельцы компаний. Ведь для них подобная система имеет еще одно преимущество: она в значительной степени позволяет «силовые» воздействия. Не обязательно все объяснять, аргументировать и доказывать сотрудникам, от которых ждут действий, в большинстве случаев достаточно приказать и проконтролировать.
В силу ограничений по численности управляемых, данный уровень достаточен для малых предприятий, бригад и относительно автономных подразделений более крупных фирм. Фактически, это централизованное управление, где основные решения принимает один человек. Система слабо защищена от ошибок, и если учесть, что в истории человечества до сих пор не было ни одного непогрешимого деятеля (Римский Папа не в счет), приходится надеяться лишь на приемлемый размер потерь в непредвиденных ситуациях.
Тем не менее, очень многие «застревают» на этом уровне, упорно пытаясь «отладить бизнес-процессы», «выстроить систему контроля», «нанять, наконец, дееспособных менеджеров». Их упорство подкрепляется предыдущей историей: ведь до этого уровня они развили фирму, управляя ей напрямую.
Управление через уровень
Третий уровень в нашей классификации, как водится, самый сложный. Хотя сам алгоритм прост: надо так управлять своими подчиненными, чтобы они правильно управляли следующим уровнем. Т.е. непосредственный доступ через уровень руководителю запрещен, но предполагается, что он настолько хорошо подготовил своих сотрудников, что своими подчиненными они управляют наилучшим образом.
Труден этот уровень в первую очередь тем, что меняется арсенал методов управления. Если раньше, скажем, за три последних года, менеджер освоил технику «приказ-контроль» (которая и в эти-то сроки не у всех начинает работать), то здесь приходится в большей степени использовать обучение и убеждение. Необходимо, чтобы подчиненный сам принимал важнейшие решения, и решения эти были правильными.
Т.е. руководитель этого уровня скорее политик и тренер, чем бригадир.
Что означает для компании успешно выполненный переход?
Какова динамика перехода к подобной системе управления?
Подчиненные будут сначала пытаться избегать ответственности, перекладывая решения на плечи начальника. Затем, приняв ответственность, начнут делать ошибки и отстаивать ошибочные точки зрения (у них нет такого опыта, как у руководителя, зато есть собственные идеи). Наконец, они начнут решать сами, в общем русле поставленных целей, но своими способами.
Какова вероятность достижения этого результата?
Похоже, вырасти от «бригадира» до «политика» способны не более половины руководителей.
Современная ситуация
Несоответствие уровня управления поставленным задачам сегодня является осознанной, но не решенной проблемой для очень многих компаний. В особенности для предприятий, руководители которых уже морально готовы управлять через уровень, но подчиненные им менеджеры, по сути, остаются бригадирами. Если вспомнить, что при росте фирмы в должности часто повышаются сотрудники, которые до того управляли маленьким коллективом, а о смене стиля управления не задумывались, не приходится удивляться возникающим здесь проблемам.
В большинстве консалтинговых проектов, связанных с развитием компаний, основная работа по внедрению изменений приходится на подготовку среднего звена. Чаще всего это помощь назначенному руководителю одновременно в структуризации его участка (дивизиона холдинга), разработке стратегий, вводе процедур экспертной оценки решений, результативном делегировании и мотивации.
Возможен также вариант адаптации вновь пришедших на фирму руководителей. В этом случае начинать нужно с состыковки представлений руководителя и его нанимателей. Как правило, у новичка иная терминология, несколько другие привычки ведения дел, свой собственный стиль коммуникаций. Это затрудняет общение с ним и даже может привести к увольнению специалиста, в принципе компетентного. На первом этапе необходима взаимная выверка понятий нанятого менеджера и нанимателя, заключение соглашений о способах ведения дел. Перевод его из «бригадиров» в «политики» осуществляется по уже описанному сценарию.
Примечательно, что при всей своей важности работа по повышению управленческой квалификации среднего звена требует не столько больших, сколько регулярных усилий. Скорректировать стиль управления менеджера можно не мощным разовым действием, а мелкими постепенными шагами. Систематическое и последовательное продвижение приводит к гораздо более надежному результату, чем однократный массированный натиск.
И поскольку инвестиции в топ-менеджмент быстро окупаются, профессиональная помощь компаниям в создании и «настройке» среднего звена, вероятно, один из наиболее востребованных и полезных консалтинговых продуктов на сегодня.
Гончарук Валерий Анатольевич бизнес-консультант
Уровни менеджмента
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.
Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).
Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.
Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.
По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.
Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.
Брокер
Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.
Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.
Проводник
Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.
Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.
Канатоходец
Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.
Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.
Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.
Как развивать лидеров связующего звена
В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.
Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.
Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.
Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.
Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).
Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.
Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.
Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA