что такое служебное совещание

Правила проведения эффективных совещаний

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)

Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими — непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание — достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию

А нужно ли именно совещание?

«Совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» — Петер Друкер, «Эффективный руководитель».

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

Проведение совещания

Источник

Служебное совещание как форма управления

Совещание позволяет не только достигать указанных целей, оказывать адресное воздействие на объекты управления (отдельных работников и коллектив в целом) для стимулирования инициативы и творческого подхода к делу, но и подчиненным оказывать при необходимости воздействие на руководителя, что в значительной степени способствует созданию нормального морально-психологического климата в коллективе.

С учетом сложившейся практики управления можно выделить следующие основные виды служебных совещаний:

— совещания для оперативного решения текущих вопросов, так называемые планерки, оперативки и т.п. Как правило, они проводятся для выяснения хода реализации намеченных планов, принятых ранее решений, выявления и устранения возникших сбоев в работе, внесения в нее коррективов в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств и изменениями обстановки, оценки хода работы по конкретным проектам, осуществления мероприятий, требующих согласованных действий нескольких участников, и др. Такие совещания должны быть сугубо деловыми, предельно краткими, с ограниченным числом участников;

— совещания для поиска путей решения возникающих проблем (дискуссионные совещания), успех которых определяется, прежде всего, правильным выбором и постановкой проблемы, искренней заинтересованностью руководителя в коллективном поиске путей ее решения. На таком совещании очень важно создать непринужденную, творческую атмосферу с тем, чтобы каждый участник имел возможность высказать свое мнение, задать вопросы другим выступающим и т.д.;

— итоговые совещания используются для анализа результатов работы коллектива организации (подразделения) за определенный период и постановки общих задач на будущее, после завершения крупных проектов, имевших важное значение и четкие временные параметры (строительных, торговых, особо важных научных разработок и т.д.).

На них, как правило, сообщаются результаты анализа обстановки, в условиях которой велась работа, ее наиболее существенные текущие изменения и прогноз на будущее, проводится критический разбор достигнутого, объективно оцениваются положительные результаты и наи­более существенные недостатки, определяются пути их устранения и намечаются задачи на предстоящий период.

Деление совещаний на указанные виды носит условный характер. На практике они могут совмещаться, но особенности подготовки и проведения каждого них необходимо учитывать. Вместе с тем, есть и некоторые общие правила подготовки и проведения совещаний. Прежде всего, руководителю надо определить, имеются ли веские основания для проведения совещания: ведь это довольно сложное и в ряде случаев дорогостоящее организационно-управленческое мероприятие, требующее немалых усилий и временных затрат не только самого руководителя, но и других участников. Не следует организовывать и проводить совещание в том случае, если руководитель может принять решение самостоятельно или для его качественной подготовки достаточно консультаций с соответствующими специалистами. Если же необходимость совещания очевидна, то его надо тщательно подготовить. Прежде всего, следует четко определить цель совещания, его характер, повестку (перечень вопросов, выносимых на обсуждение). Включение в повестку более одного-двух вопросов нецелесообразно: слишком широкий круг вопросов неизбежно ведет к снижению эффективности их обсуждения.

Не менее важным является вопрос о составе участников предстоящего совещания. Если на инструктивно-информационные и итоговые совещания приглашаются, как правило, все или большинство работников, то на другие (например, на дискуссионные совещания) – только те, кто принимает непосредственное участие в выработке решения по обсуждаемым вопросам или в их реализации, либо наиболее сведущие в подлежащих обсуждению вопросах работники.

При планировании совещания, следует учитывать и временной фактор. Во-первых, надо стремиться к тому, чтобы совещание не нарушало трудовой ритм коллектива, не отражалось отрицательно на проведении других важных оперативно-служебных мероприятия, не выходило за пределы рабочего времени. Для этого необходимо заранее известить участников совещания о его времени и повестке, а для периодических совещаний (например, совещаний по подведению итогов работы за неделю) установить жестко фиксированный срок проведения.

Во-вторых, длительное, искусственно затянутое совещание обычно малоэффективно. С учетом того, что нормальная работоспособность работников сохраняется в течение 45-50 минут при условии их заинтересованности в рассматриваемых вопросах, необходимо предусмотреть перерывы, если длительность предполагаемого совещании превышает эту величину. Вообще на совещание целесообразно отводить не более полутора-двух часов.

Важное значение имеет строгое соблюдение установленного регламента. В регламенте следует оговаривать порядок проведения совещания. Ориентировочно он должен включать:

— основной доклад (не более 30 минут);

— вопросы докладчику (не более 2 минут на каждый);

— вопросы содокладчику (не более 1 минуты на каждый);

— выступления (5-7 минут);

— ответы докладчика и содокладчиков (5-7 минут каждому);

— подведение итогов совещания (не более 10 минут);

— справки по ходу совещания (не более 3 минут).

Изменять регламент по ходу совещания, особенно сокращать время для выступлений, не следует, так как люди специально готовились к выступлению и перестройка его для многих достаточно сложна.

Большое значение для эффективности совещания имеют вступительное слово и основной доклад. Во вступительном слове лаконично и четко определяется цель совещания, порядок его проведения, акцентируется внимание на основных вопросах, подлежащих обсуждению и т.п. Как показывает опыт, наибольшее значение имеет доклад по подведению итогов работы коллектива за определенный период. Как правило, такой доклад предварительно обсуждается в узком кругу формальных и неформальных лидеров коллектива. Особое внимание должно быть уделено тем разделам доклада, где дается оценка деятельности конкретных работников, а также выводам (выдвигаемым требованиям, предстоящим задачам), рекомендациям и предложениям, что позволит организовать более глубокое обсуждение доклада, мобилизовать работников на решение стоящих задач.

В интересах повышения эффективности каждого совещания следует придерживаться выработанных теорией и практикой управления рекомендаций: при выступлении на совещании (с докладом, содокладом и входе их обсуждения) следует говорить сдержанно, внятно, не повышая голоса, избегая монотонности в изложении вопроса; строго соблюдать регламент доклада или выступления; не допускать прямых выпадов против оппонентов («критикуй мнение, а не челвоека»); добиваться искренности и откровенности выступающих, конструктивности высказываемых предложений; все выступающие должны обращаться к аудитории, а не к ведущему совещание.

Каждое совещание должно заканчиваться подведением итогов. Весьма важным условием эффективности совещания является фиксирование его хода и результатов. Иначе многие принятые на совещании решения, высказанные замечания и предложения просто забываются, отсутствует должная организация их исполнения и контроля. Кроме того, результаты выполнения решений, принятых на предыдущих совещаниях, реализации высказанных замечаний и предложений должны доводиться до сведения участников совещания. Отступление от этой рекомендации снижает роль совещаний как формы управления, ведет к созданию в коллективе атмосферы низкой исполнительской дисциплины и безответственности.

Служебные совещания являются одной из самых эффективных, но и дорогостоящих форм управленческой деятельности, требуют тщательной подготовки, добросовестного и заинтересованного отношения как со стороны субъекта, так и объекта управления. Поэтому к совещанию должны тщательно готовиться все его участники. Вместе с тем, как ни велика роль совещаний в процессе управления, излишнее увлечение различными заседаниями, заслушиваниями и коллективными обсуждениями уводит систему управления от живой практической работы, привносит в управленческие отношения элементы формализма и безответственности, приводит к неоправданной трате времени.

Источник

Контрольная работа: Правила подготовки и проведения служебных совещаний

1. Общая характеристика делового (служебного) совещания

1.1 Понятие служебного совещания и принципы его организации

1.2 Виды служебных совещаний

2. Особенности подготовки служебного совещания

3. Процесс проведения служебного совещания

3.1 Особенности процесса проведения служебного совещания

3.2 Стили поведения руководителя на совещании

Список использованных источников

Введение

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях несомненно важное значение имеет правильное проведение служебных совещаний. Всё вышесказанное определяет актуальность данной темы контрольной работы.

Объектом исследования в работе является деловое (служебное) совещание. Предмет исследования: особенности подготовки и проведения служебного совещания.

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть правила подготовки и проведения служебных совещаний. В соответствии с указанной целью при выполнении контрольной работы поставлены следующие задачи:

1. дать общую характеристику деловых совещаний, понятие, виды и принципы их организации;

2. рассмотреть особенности подготовки к служебному совещанию;

3. проанализировать основные аспекты процесса проведения делового совещания, стили поведения руководителя на совещании.

В контрольной работе были использованы следующие методы:

изучение и анализ учебной, научной литературы;

метод анализа, наблюдения.

Структура контрольной работы следующая: в первой главе представлена общая характеристика аспектов служебного совещания; во второй главе отмечаются особенности подготовки к служебному совещанию; третья глава рассматривает процесс проведения служебного совещания.

1. Общая характеристика делового (служебного) совещания

1.1 Понятие служебного совещания и принципы его организации

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся [1]:

сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

Руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний [2]:

в организационной деятельности нет мелочей;

техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

1.2 Виды служебных совещаний

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными [4].

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Таким образом, деловые (служебные) совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе. Деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти моменты будут рассмотрены в следующих главах контрольной работы.

2. Особенности подготовки служебного совещания

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.

При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают [5]:

подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;

2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;

3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.) [6].

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти [7].

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

3. Процесс проведения служебного совещания

3.1 Особенности процесса проведения служебного совещания

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.

Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить: цель собрания и повестку дня; порядок ведения дискуссии; предысторию обсуждаемой проблемы; ее предполагаемые результаты; возможные решения и условия их принятия или отклонения; порядок ведения протокола.

Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.

Решения могут приниматься двумя путями:

1 специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2 председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

При принятии решений, на совещаниях менеджеру можно предложить использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение [12].

назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания; не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;

высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;

после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).

Именной групповой прием:

используется та же основа, что и в приеме «поток идей»; каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;

каждый участник зачитывает все свои решения группе; принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.

используется та же основа, что и в приеме «поток идей»; выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;

процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты; своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать лучшую.

Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:

нет общего понимания того, что обсуждалось;

не ясны достигнутые решения и планы;

нет согласия по достигнутым решениям;

не каждому была предоставлена возможность высказаться.

3.2 Стили поведения руководителя на совещании

Заключение

Таким образом, на основании изложенного материала, сделаем следующие выводы по контрольной работе.

В заключение приведем несколько рекомендаций, нарушение которых встречается почти всегда:

совещание лучше проводить не в кабинете руководителя (лучше всего, за круглым столом, чтобы подчеркнуть равенство участников);

ведущим может быть специально подготовленный спикер, а не руководитель;

руководитель должен переключить на секретаря все телефоны, не общаться с лицами, не участвующими в совещании;

совещание лучше проводить в дискуссионном ключе, но если проблема неординарна, возможно применение «мозгового штурма»;

нельзя допускать превращения интересного выступления в «литье воды»;

неизбежные дискуссии не должны превращаться в столкновение принципов или амбиций и переходить «на личности», при этом, следует уважать право на несогласие и меньшинства, и отдельного человека (кроме весьма небольшого числа случаев, в которых выполнение однозначного решения руководителя действительно необходимо).

Список использованных источников

Источник

• ← Что такое эфирная справка
• что делают с деньгами в новолуние →