что такое служебное совещание
Правила проведения эффективных совещаний
Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?
Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules
Из чего складывается эффективность совещания?
Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)
Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими — непростая задача, которая получается не у многих руководителей.
Поэтому совещание — достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.
Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.
Подготовка к совещанию
А нужно ли именно совещание?
«Совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» — Петер Друкер, «Эффективный руководитель».
Четко обозначь цель и повестку
Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.
Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.
Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.
На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).
Не приглашай лишних участников
Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.
Проведение совещания
Служебное совещание как форма управления
Совещание позволяет не только достигать указанных целей, оказывать адресное воздействие на объекты управления (отдельных работников и коллектив в целом) для стимулирования инициативы и творческого подхода к делу, но и подчиненным оказывать при необходимости воздействие на руководителя, что в значительной степени способствует созданию нормального морально-психологического климата в коллективе.
С учетом сложившейся практики управления можно выделить следующие основные виды служебных совещаний:
— совещания для оперативного решения текущих вопросов, так называемые планерки, оперативки и т.п. Как правило, они проводятся для выяснения хода реализации намеченных планов, принятых ранее решений, выявления и устранения возникших сбоев в работе, внесения в нее коррективов в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств и изменениями обстановки, оценки хода работы по конкретным проектам, осуществления мероприятий, требующих согласованных действий нескольких участников, и др. Такие совещания должны быть сугубо деловыми, предельно краткими, с ограниченным числом участников;
— совещания для поиска путей решения возникающих проблем (дискуссионные совещания), успех которых определяется, прежде всего, правильным выбором и постановкой проблемы, искренней заинтересованностью руководителя в коллективном поиске путей ее решения. На таком совещании очень важно создать непринужденную, творческую атмосферу с тем, чтобы каждый участник имел возможность высказать свое мнение, задать вопросы другим выступающим и т.д.;
— итоговые совещания используются для анализа результатов работы коллектива организации (подразделения) за определенный период и постановки общих задач на будущее, после завершения крупных проектов, имевших важное значение и четкие временные параметры (строительных, торговых, особо важных научных разработок и т.д.).
На них, как правило, сообщаются результаты анализа обстановки, в условиях которой велась работа, ее наиболее существенные текущие изменения и прогноз на будущее, проводится критический разбор достигнутого, объективно оцениваются положительные результаты и наиболее существенные недостатки, определяются пути их устранения и намечаются задачи на предстоящий период.
Деление совещаний на указанные виды носит условный характер. На практике они могут совмещаться, но особенности подготовки и проведения каждого них необходимо учитывать. Вместе с тем, есть и некоторые общие правила подготовки и проведения совещаний. Прежде всего, руководителю надо определить, имеются ли веские основания для проведения совещания: ведь это довольно сложное и в ряде случаев дорогостоящее организационно-управленческое мероприятие, требующее немалых усилий и временных затрат не только самого руководителя, но и других участников. Не следует организовывать и проводить совещание в том случае, если руководитель может принять решение самостоятельно или для его качественной подготовки достаточно консультаций с соответствующими специалистами. Если же необходимость совещания очевидна, то его надо тщательно подготовить. Прежде всего, следует четко определить цель совещания, его характер, повестку (перечень вопросов, выносимых на обсуждение). Включение в повестку более одного-двух вопросов нецелесообразно: слишком широкий круг вопросов неизбежно ведет к снижению эффективности их обсуждения.
Не менее важным является вопрос о составе участников предстоящего совещания. Если на инструктивно-информационные и итоговые совещания приглашаются, как правило, все или большинство работников, то на другие (например, на дискуссионные совещания) – только те, кто принимает непосредственное участие в выработке решения по обсуждаемым вопросам или в их реализации, либо наиболее сведущие в подлежащих обсуждению вопросах работники.
При планировании совещания, следует учитывать и временной фактор. Во-первых, надо стремиться к тому, чтобы совещание не нарушало трудовой ритм коллектива, не отражалось отрицательно на проведении других важных оперативно-служебных мероприятия, не выходило за пределы рабочего времени. Для этого необходимо заранее известить участников совещания о его времени и повестке, а для периодических совещаний (например, совещаний по подведению итогов работы за неделю) установить жестко фиксированный срок проведения.
Во-вторых, длительное, искусственно затянутое совещание обычно малоэффективно. С учетом того, что нормальная работоспособность работников сохраняется в течение 45-50 минут при условии их заинтересованности в рассматриваемых вопросах, необходимо предусмотреть перерывы, если длительность предполагаемого совещании превышает эту величину. Вообще на совещание целесообразно отводить не более полутора-двух часов.
Важное значение имеет строгое соблюдение установленного регламента. В регламенте следует оговаривать порядок проведения совещания. Ориентировочно он должен включать:
— основной доклад (не более 30 минут);
— вопросы докладчику (не более 2 минут на каждый);
— вопросы содокладчику (не более 1 минуты на каждый);
— выступления (5-7 минут);
— ответы докладчика и содокладчиков (5-7 минут каждому);
— подведение итогов совещания (не более 10 минут);
— справки по ходу совещания (не более 3 минут).
Изменять регламент по ходу совещания, особенно сокращать время для выступлений, не следует, так как люди специально готовились к выступлению и перестройка его для многих достаточно сложна.
Большое значение для эффективности совещания имеют вступительное слово и основной доклад. Во вступительном слове лаконично и четко определяется цель совещания, порядок его проведения, акцентируется внимание на основных вопросах, подлежащих обсуждению и т.п. Как показывает опыт, наибольшее значение имеет доклад по подведению итогов работы коллектива за определенный период. Как правило, такой доклад предварительно обсуждается в узком кругу формальных и неформальных лидеров коллектива. Особое внимание должно быть уделено тем разделам доклада, где дается оценка деятельности конкретных работников, а также выводам (выдвигаемым требованиям, предстоящим задачам), рекомендациям и предложениям, что позволит организовать более глубокое обсуждение доклада, мобилизовать работников на решение стоящих задач.
В интересах повышения эффективности каждого совещания следует придерживаться выработанных теорией и практикой управления рекомендаций: при выступлении на совещании (с докладом, содокладом и входе их обсуждения) следует говорить сдержанно, внятно, не повышая голоса, избегая монотонности в изложении вопроса; строго соблюдать регламент доклада или выступления; не допускать прямых выпадов против оппонентов («критикуй мнение, а не челвоека»); добиваться искренности и откровенности выступающих, конструктивности высказываемых предложений; все выступающие должны обращаться к аудитории, а не к ведущему совещание.
Каждое совещание должно заканчиваться подведением итогов. Весьма важным условием эффективности совещания является фиксирование его хода и результатов. Иначе многие принятые на совещании решения, высказанные замечания и предложения просто забываются, отсутствует должная организация их исполнения и контроля. Кроме того, результаты выполнения решений, принятых на предыдущих совещаниях, реализации высказанных замечаний и предложений должны доводиться до сведения участников совещания. Отступление от этой рекомендации снижает роль совещаний как формы управления, ведет к созданию в коллективе атмосферы низкой исполнительской дисциплины и безответственности.
Служебные совещания являются одной из самых эффективных, но и дорогостоящих форм управленческой деятельности, требуют тщательной подготовки, добросовестного и заинтересованного отношения как со стороны субъекта, так и объекта управления. Поэтому к совещанию должны тщательно готовиться все его участники. Вместе с тем, как ни велика роль совещаний в процессе управления, излишнее увлечение различными заседаниями, заслушиваниями и коллективными обсуждениями уводит систему управления от живой практической работы, привносит в управленческие отношения элементы формализма и безответственности, приводит к неоправданной трате времени.
Контрольная работа: Правила подготовки и проведения служебных совещаний
Название: Правила подготовки и проведения служебных совещаний Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: контрольная работа Добавлен 18:57:50 16 января 2011 Похожие работы Просмотров: 11559 Комментариев: 21 Оценило: 4 человек Средний балл: 4.3 Оценка: неизвестно Скачать |