что такое скалярная цепь

разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие;

единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация, пропорции с децентрализацией; скалярная цепь; порядок, как место для всего и все на своем месте; справедливость; стабильность рабочего места для персонала организации, минимум текучести кадров, максимум инициативы; инициатива, как гарантия успеха перспективы; корпоративный дух, как сплоченность персонала организации.

Начало, неформальным отношениям в среде менеджмента организации может быть положено достаточно широким кругом вопросов, каждый из которых с течением времени может придать ее участникам определенную организованность в лице функционирования неформальной группы. Стимулом к появлению таких вопросов является, как и у любого специалиста – социальная среда организации. Однако, с учетом должностного положения менеджмента организации такой подход нередко интерпретируется как » на свое усмотрение”, что равнозначно избирательности из состава предоставленных должностных полномочий, или их нарушению в целях личной выгоды, что и создает предпосылки к сговору в среде менеджмента организации. Чем идентичнее у менеджеров круг таких вопросов, тем быстрее возникнет основание для сговаривающихся сторон, тем отчетливее это приобретает организованную форму, с необходимыми параметрами, достижение которых фактически означает – получение личных выгод от деятельности организации. Тем самым, нарушение принципа скалярной цепи означает, что в организационной структуре управления организацией фактически отсутствуют механизмы препятствия появлению неформальных групп в среде менеджмента, что возможно по причинам некомпетентных или умышленных действий руководящего состава персонала организации. Так, например, такому положению дел может способствовать несбалансированность системы вознаграждения в организации и должностных полномочий ее персонала, что прямо зависит от действий кадровой службы организации.

Следует понимать, что неформальные отношения, которые допускаются в среде подчиненных, как исполнителей, не управленцев, не должны иметь место в среде менеджмента организации, среди управленцев и тем более достигать уровня оформления их в неформальные группы. Такие процессы начинают размывать и стирают рамки установленных должностных полномочий, поскольку неформальные отношения из вне корпоративной среды организации (игра в футбол, выезд на природу и так далее) стремятся внедриться в нее, прежде всего, через поведение тех менеджеров, которые настроены получить от этого преимущественно личную выгоду, которая, как правило, связана с привилегиями по работе (должностное продвижение, разные формы вознаграждения, непосредственное содействие в развитие личного или семейного бизнеса). Положение еще более усугубляется, если руководство организации игнорирует и не понимает последствий таких вопросов.

Наличие неформальных отношений в среде менеджмента создает предпосылки для потокаемых друг другу управленческих решений, что и ведет к сговору или круговой поруке.

Поэтому, для успешной работы организации на рынке, важно понимать, что в среде менеджмента организации неформальные отношения не должны иметь места. Здесь, никоим образом не должна создаваться, оформляться или стимулироваться какая – либо неформальность или кастовость.

Вместе с тем, это вовсе не означает, что вне работы менеджеры организации не вправе общаться и встречаться, увлекаться какими – либо совместными проектами или располагать интересными хобби. Вовсе нет. Речь идет о недопустимости проявления таких отношений в среде менеджмента на работе, в части их неформального оформления в организации.

Различия в подходах между управленцами (менеджментом) организации и их подчиненными объясняется тем, что неприемлемое развитие неформальных отношений в среде подчиненного персонала может быть всегда пресечено менеджментом организации. Однако, аналогичные действия менеджмента организации вряд ли могут быть адекватно оперативно изменены или пресечены со стороны собственников организации, ввиду иной природы их возможностей. Поэтому, оформление неформальных отношений в среде менеджмента организации есть коррозия всего процесса управления, приводящая к разрушению организационной структуры управления организации, к постепенной ее ликвидации.

В этой связи, следует отметить, что сегодня, скалярная цепь, как основной принцип управления, становится все более актуальным для развития российского бизнеса, в том числе и с позиции идентификации, то есть изучения, и понимания своих деловых партнеров, клиентов и конкурентов.

Данный принцип фактически обращает внимание на состояние положения дел в управленческой среде персонала организации, где взаимоотношения должны определять на основе действующей иерархии в организации, как основном принципе управления, основанном на подчиненности.

Кстати, определенной профилактикой соблюдения принципа скалярной цепи в управлении организацией может стать наличие разновозрастного состава ее управленцев, поскольку, это будет означать более широкий диапазон их жизненных интересов, который препятствует быстрому образованию неформальных контактов. В профессиональном плане, сочетание опыта и творческого оптимизма с оперативностью и восприятием новаций, обеспечит достаточно прочный сплав управленческого состава персонала организации, профессиональные качества которого будут направлены на достижение поставленных целей перед организацией с учетом максимального использования предоставленных властных полномочий, а не сговора в угоду личным выгодам от занимаемой должности.

С начала нового тысячилетия, принцип скалярной цепи, неоднократно подтверждал необходимость внимательного к себе отношения. Круговая порука и сговор в среде менеджмента были зафиксированы в громких событиях связанных с мошенничеством и отмыванием денег, повлиявших на развитие национальной экономики в ряде стран. Так, в 2001 году отличилась компания Enron в США, в 2003 году компания Parmalat в Италии. Аналогичное положение, имело место во Франции и Южной Корее, в ряде других стран, а также с тысячами российский банков, завершившими свою работу, в течении последних 15 лет (http://compromat.ru).

Бизнес никогда не может быть вне социальных проблем общества, поскольку, это противоестественно его природе в рыночных условиях, механизм которых требует удовлетворения потребностей потенциальных покупателей.

Бизнес предназначен не для наживы, а для дела, как не парадоксально это может кому – то показаться, поскольку отсутствие развития означает потерю бизнеса, а нажива есть потеря темпов развития организации, ибо здесь, большая часть потребляется, а не инвестируется. Поэтому жаль, что определенная часть российского менеджмента пока еще пренебрегает классическими принципами процесса управления, проверенными временем в условиях разных национальных экономик, особенно, накануне серьезных экономических перемен на российском рынке.
все права на публикацию у меня:)))
Мяу.
внимательно вчитаюсь в отзывы.

Current Location: почти рядом
Current Music: The Beatles

Источник

Менеджмент и управление: 14 принципов Файоля

Есть много классических и современных теорий по улучшению условий труда в организациях. Фредерик Тейлор решил изучить управление производством и системный анализ. Согласно мнению Тейлора, любой труд можно проанализировать и передать другому человеку.

14 принципов Файоля

В ХХ веке исследования в менеджменте и управлении начали проводить Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Их основной целью являлось создание принципов, которые приведут к успеху любую организацию. Анри Файоль выделил 14 принципов:

Основные компоненты в менеджменте

Помимо основных принципов по управлению, Файоль также выделил пять компонентов в менеджменте:

Вышеперечисленные принципы привлекли внимание Европы и США. В дальнейшем сторонники принципов Файоля предложили внести небольшие корректировки и дополнили некоторые пункты. Так Файоль стал основателем школы управления.

Теория Файоля стала большим вкладом в научной отрасли, благодаря чему многие руководители смогли найти для себя универсальный способ ведения бизнеса. Содержание принципов позволяет определить, как лучше выстроить работу в организации, чтобы максимально повысить эффективность. Точность следования правилам помогает из самой невзрачной компании сделать лучшую фирму, способную на здоровую конкуренцию.

Если вы хотите, чтобы дела в вашей организации пошли вверх, тогда придерживайтесь вышеупомянутых принципов. А кроме того, полезно пройти курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив», который поможет научиться оценивать обстановку в коллективе и реагировать на проблемы.

Источник

II. Принципы управления А. Файоля

В историю менеджмента А. Файоль вошел не только благодаря выделенным им административным функциям, но и за счет так называемых принципов управления. Его знаменитые 14 принципов управления упоминаются в любом учебнике менеджмента, поэтому в этой лекции мы не можем их не коснуться.

Весьма важным является тезис А. Файоля о необходимости творческого подхода к реализации предлагаемых принципов. Он пишет, в частности, что «Почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов». Впоследствии именно этот тезис стал методологическим основанием для развития ситуационного подхода к управлению.

1. Разделение труда. А. Файоль не первым обратился к проблеме разделения труда. До него этот вопрос подробно обсуждался в работах А. Смита, Ч. Бэббиджа, М. Вебера, Ф. Тейлора и др. А. Файоль делает акцент на двух обстоятельствах, определяющих необходимость разделения труда:

— широта выполняемых функций неизбежно связана с частыми переменами, а всякая перемена влечет за собой усилие приспособления, т. е. уменьшение производства;

— разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Вместе с тем А. Файоль совершенно справедливо отмечает, что разделение труда должно иметь пределы. Это замечание стало весьма актуальным уже во второй половине XX в. в связи с развитием автоматизации. Стало ясно, что предельное разделение труда снижает его содержательность, что негативно сказывается на трудовом поведении работника.

Наиболее действенными средствами поддержания дисциплины, по мнению А. Файоля, являются:

— хорошие начальники на всех ступенях;

— возможно более ясные и справедливые соглашения;

— рассудительно применяемые карательные санкции.

4. Единство распорядительства. Смысл этого принципа, по А. Файолю, состоит в том, что «служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник». Таким образом, предложенное ранее разделение труда должно коснуться и самой управленческой деятельности. Сфера управления также должна быть функционализирована, в этом он смыкается с учением Ф. Тейлора о функциональной организации.

5. Единство руководства. По мнению А. Файоля, единство руководства связано с единством распорядительства, но их не следует смешивать. Выражается же принцип единства руководства следующим образом: один руководитель и одна программа действий для всей совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Данный принцип означает, что в рамках предприятия интересы отдельного служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия в целом.

Средствами для достижения данного принципа являются:

— стойкость и хороший пример начальников;

— возможно более справедливые соглашения;

7. Вознаграждение персонала. А. Файоль обратился к проблеме вознаграждения персонала уже после Ф. Тейлора и, очевидно, не ставил перед собой задачи столь же подробно изучить эту проблему, как это сделал Ф. Тейлор. Тем не менее, в его наблюдениях относительно правил вознаграждения персонала много актуального и по сей день.

Непосредственный размер заработной платы конкретного работника, по мнению А. Файоля, должен определяться двумя группами факторов.

1. Факторы, не зависящие от воли хозяина и ценности служащего:

— дороговизна жизни в регионе;

— общее состояние дел в отрасли;

— экономическое положение предприятия.

2. Факторы, зависящие от ценности служащего:

— личный вклад работника;

— рыночная стоимость работника (избыток или недостаток подобного рода специалистов на рынке труда).

Крайне важным является тезис А. Файоля о ситуационном характере степени централизации, которая может зависеть от таких факторов, как:

— широта номенклатуры производимой продукции;

— экономическое состояние предприятия;

— квалификация персонала и его отношение к труду.

С этой точки зрения невозможно абстрактно оценить преимущество и недостатки централизированного или децентрализированного руководства, все определяется указанными выше и многими другими факторами. Этот тезис А. Файоля впоследствии также был использован сторонниками ситуативного подхода к управлению.

— создавать условия для развития горизонтальных отношений;

— поощрять право должностных лиц определенного уровня на принятие самостоятельных решений.

Рис. 2.1. Скалярная цепь А. Файоля

10. Порядок. А. Файоль в качестве характеристики данного принципа использует различение материального и эмоциального порядка. При этом формула материального порядка у него звучит так: «определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте».

Таков же для него и социальный порядок – «определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте». Так же и в случае с социальным организмом.

11. Справедливость. В характеристике данного принципа А. Файоль различает понятия «правосудие» и «справедливость». Правосудие для него предполагает наличие определенных твердо установленных правил. Между тем реальная деятельность на предприятии столь многообразна, что, очевидно, не может быть обеспечена набором всех необходимых правил. Поэтому, считает А. Файоль, акцент нужно делать не только на нормы, но и на благожелательное отношение к персоналу, и справедливость он рассматривает как результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Во времена А. Файоля промышленный персонал еще не обладал высокой квалификацией и для многих предпринимателей рассматривался как своего рода проходящий материал. Однако и тогда уже на освоение профессии требовалось время, и особенно это было актуально для работников, занимавших руководящие должности. А. Файоль очень точно отмечает, что «текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел на предприятии.

Одновременно А. Файоль предупреждает, что чрезвычайно низкая текучесть приводит к старению коллектива, к ослаблению критичности и инновационности его потенциала. Этот тезис полностью подтвердили и исследования, проводившиеся во второй половине XX в.

В частности, было установлено, что при текучести кадров, не превышающей 5% в год, на предприятии начинаются серьезные стагнационные процессы.

14. Единение персонала. Одной из основных задач руководителя является единение персонала. Главным принципом, обеспечивающим единение персонала, по мнению А. Файоля, является обеспечение единства распорядительства. Одновременно в целях единения персонала руководитель должен избегать двух опасностей:

— ни при каких обстоятельствах нельзя разделять персонал на враждующие группы;

— нельзя злоупотреблять письменными формами общения с персоналом.

Аналитический подход к принципам управления А. Файоля позволяет сделать следующие выводы:

1. А. Файоль выступает как убежденный сторонник ситуативного подхода к управлению. По его мнению, в управлении нет единственно верного пути, практическое применение тех или иных управленческих принципов зависит от множества внутренних и внешних обстоятельств. Вполне закономерно в этих условиях суждение А. Файоля об управлении как особого рода искусства.

2. Взгляды А. Файоля выходят далеко за рамки организационно-технологического подхода. Вместе с тем необходимость управления поведением персонала у него скорее декларируется, поскольку серьезного развития термин «социальный организм» в его работах не получает.

Источник

• ← к какой форме речи монологической или диалогической по большей части относится письменная речь
• как стать стюардессой в казахстане с какой лет →