Грейдирование персонала находит применение в большом количестве компаний. С его помощью ранжируют перечень имеющихся должностей в зависимости от их значимости для бизнеса и определяют, какой доход имеет смысл выплачивать работающим на них сотрудникам. Унифицированной системы для подобной процедуры не сложилось, но есть определенные правила, которым необходимо следовать при грейдировании.
Определение, преимущества и недостатки грейдирования персонала
Грейдирование — это распределение должностей исходя из ценности выполняемых на них работ, а также с учетом выплачиваемой по ним заработной платы. В результате на предприятии выстраивается иерархический перечень схожих по значимости для бизнеса групп должностей с указанием минимальной суммы выплачиваемого по ним дохода, при выполнении работ на приемлемом уровне.
Основные достоинства грейдирования:
В результате у работодателя появляется понимание того, кто, сколько и за что получает. При этом сотрудник может увидеть, какой вид работ наиболее ценен для компании, и определить свои перспективы роста внутри нее.
К недостаткам грейдирования персонала можно отнести:
Основные этапы грейдирования
Процесс выстраивания иерархии должностей занимает длительное время и выполняется в несколько последовательных этапов. В процессе грейдирования персонала необходимо провести:
В них обязательно включаются данные о необходимой квалификации, перечне выполняемых работ, нужных для выполнения обязанностей действиях, используемом оборудовании, ожидаемых результатах работы на конкретном месте. Листы заполняются ответственным лицом подразделения и утверждаются его руководителем.
Сначала составляется таблица грейдов с указанием фактической зарплаты по должностям, включенным в него. Определяются слишком высокие, либо напротив, слишком низкие значения. Определяется уровень рынка по зарплатам. При необходимости «новые» зарплаты корректируются. Для определения шага грейда сначала определяют медиану (среднее значение) внутри каждого грейда и расширяют диапазон от этой величины на +/- 15-30%.
Полученная в результате система ставок должна быть закреплена в локальном нормативном акте, например, положении об оплате труда.
Методики построения грейдов
На практике уже сформировался перечень методов грейдирования, получивших наибольшую популярность. Основные походы к построению грейдов приведены в таблице:
Математические подходы
Аналитические подходы
Метод рядов — построение иерархии должностей на основе прямого присвоения им числовых значений
Классификационный — включает создание первоначальной структуры, группировки классов и категорий с последующим включением нее должностей
Балльный —присвоение должности баллов по результатам ее анализа
Факторное сравнение — факторы, влияющие на грейд должности, группируются по методике факторного анализа
Прямое ранжирование — присвоение каждому критерию числового значения и последующее распределение должностей в зависимости от суммы относящихся к ним числовых значений
—
Метод Watson Wyatt — представляет собой сочетание балльного метода с классификационным.
Сначала создаются категории и подкатегории должностей. Затем каждая должность оценивается в баллах по критериям:
Должности оцениваются по:
При этом для каждого фактора применяются субфакторы. Каждому фактору в итоге присваивается итоговое значение баллов, на основе суммы которых и выводится уровень значимости должности для компаний
Парное сравнение — должности сравниваются в шахматном порядке на предмет идентичности их сложности, каждое положительное сравнение приносит должности 1, а отрицательное 0.
В итоге выше будут должности, наиболее превосходящие по сложности остальные
—
На основе Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работы специалистов, разработанных НИИ Министерства труда СССР.
В них также предполагалось оценивать должности по баллам для следующих критериев:
Порядок разбивки заработных плат в зависимости от грейда
После того как получится таблица с должностями по грейдам и фактическими зарплатами по штатному расписанию, нужно провести ее анализ на предмет чрезмерных всплесков. Основой для разбивки фонда заработной платы внутри грейдов будет текущее штатное расписание. «Недоплаченным» должностям необходимо немного подтянуть заработную плату, а «переплаченным» не повышать ее в течение какого-то времени.
Как проанализировать результат? Допустим в ходе предварительной разбивки мы получили таблицу с должностями внутри грейдов.
Для лучшей визуализации удобнее всего построить график заработных плат с линией получившегося тренда и указанием грейдов:
В результате видно, что зарплата учетчика, химика, старшего химика сильно занижена внутри грейда. Это говорит либо о необходимости пересмотреть грейд с понижением (в текущем примере нецелесообразно) либо о необходимости увеличения их заработка.
В то же время должности наладчика 6 разряда, старшего кладовщика и наладчика по сервису, напротив, сильно переоценены. Но законодательство не дает работодателю право произвольно снижать заработную плату, в сравнении с той, что уже установлена в трудовом договоре. Кроме того, это может повлечь за собой отток квалифицированных специалистов. Поэтому компания вынуждена оставить их зарплату на прежнем уровне на некоторое время, не индексировать и не повышать вместе со всеми, таким образом добившись ее сопоставимого уровня с остальными должностями грейда.
Устанавливать внутри грейда фиксированную сумму заработной платы нецелесообразно, т. к. все должности будут колебаться по степени ценности для фирмы. Поэтому для каждого грейда на практике формируется диапазон («вилка») зарплат — от минимума к максимуму. Диапазон как правило расширяется с ростом уровня грейда.
Пример
Грейд
Минимум
Среднее
Максимум
1
12 920
15 200
17 480
2
17 425
20 500
23 575
3
18 955
22 300
25 645
4
20 400
24 000
28 000
5
22 525
26 500
30 475
6
27 200
32 000
38 000
Каждый грейд по диапазону зарплат как бы немного перекрывает предыдущий и последующий. Таким образом, компания может стимулировать ключевых работников внутри грейда устанавливая им заработную плату выше рынка. По массовым должностям более высокого грейда или для новичков, можно устанавливать заработную плату на уровне хорошего специалиста более низкого грейда.
Как мы уже отметили выше, может оказаться, что для компании выравнивание под рынок будет слишком дорого. В этом случае можно разбить грейды исходя из текущих зарплат по действующему штатному расписанию, по фактической средней зарплате внутри грейдов и соответствующих процентов повышения и понижения.
Утверждение результатов грейдирования
После того как указанные уровни зарплат определены, нужно согласовать полученные данные с руководством. Здесь начинается самый сложный этап, поскольку будет присутствовать политический момент. Каждый руководитель будет стараться добиться максимальных доходов для своих подчиненных, а соответственно и для себя, невзирая на формально полученные данные по ценности должности.
Решать данный вопрос лучше с помощью высшего руководства, которое видит картину в целом и может оценить результат с учетом всей информации: доходов компании, уровня роста затрат после грейдирования, текущей ценности должностей для компании.
Для создания прозрачной и понятной системы базовой оплаты труда в настоящее время большинство компаний проводят так называемый грейдинг должностей.
Грейдинг (от англ. grade — степень, ранг, класс, уровень) – группировка должностей и разрядов на основе их внутренней ценности и стоимости на рынке труда. Внутренняя ценность определяется путем оценки должностей по различным факторам: сложность работы, уровень коммуникации, условия труда и т.д.
Грейдинг позволяет:
Основные этапы грейдирования должностей:
Для оценки должностей при создании системы грейдов мы используем :
Бэндинг (от англ. band – полоса, лента) – новая альтернативная концепция, предполагающая более гибкий подход, позволяющая перенести акцент в определении размера зарплаты на компетенции персонала. Все больше компаний по всему миру переходит на бэнды вместо традиционной грейдинговой структуры.
Бэндинг представляет собой «широкополосную» структуру заработной платы, в которой разница между максимальным и минимальным окладами («вилка») равна 50–150%. В отличие от традиционных структур система бэндов включает меньше иерархических уровней, объединенных либо по признаку выполняемой работы («семейство должностей»), либо по признаку функциональной принадлежности («семейство карьер»). Бэнды позволяют эффективно управлять карьерными траекториями сотрудников.
Поговорим о том, как происходит наследование квалификаций в структуре должностей. Но прежде чем начать, предлагаю быстро пройтись по основам. А именно, что же такое структура должностей, и где она используется?
Начнем с того, что термин job architecture (структура должностей) приходит вместе с активацией бизнес-функции HCM_TMC_CI_1. В системе появляется несколько новых объектов, которые используются в функционале Talent Management (Управление талантами), а также в процессах Succession Planning (Управление преемственностью). Это объекты:
Functional Area (Функциональная сфера)
Основные виды деятельности организации. Например, Маркетинг, Информационные технологии, Производство.
Job Family (Семейство должностей)
В стандарте SAP предусмотрены соединения между описанными выше объектами. Так,
В системе также предусмотрена возможность присвоения квалификаций (объект Q) для каждого из объектов структуры:_ Функциональная сфера, Семейство должностей, Должность, Штатная должност_ь. Если квалификация будет присвоена объекту_ Функциональная сфера_, который является «корневым» в структуре должностей, она автоматически наследуются на все нижестоящие объекты (до Штатной должности).
Для ведения структуры должностей в системе предусмотрены транзакции:
Что касается темы данной заметки, то квалификации, присвоенные объектам структуры должностей, помогут в решении задачи описания профилей требований штатных должностей компании. Помимо этого, стоит обратить внимание на ее использование в функциональности Кадровый резерв.
При внедрении функциональности описания квалификационных профилей должностей «на клиенте», могут появиться новые объекты (из-за специфики бизнеса заказчика), которые должны будут «включены в цепочку наследования» квалификаций по структуре должностей. В общем, это штатная ситуация, и наследование будет работать, если вы создадите соответствующий путь анализа, и пропишите его в таблице T77S0 для группы PPWAY, семантический код QREQU
Выполнив данные настройки, квалификации будут наследоваться на нужные объекты, и через нужные объекты.
Также могут быть полезными некоторые стандартные отчеты, описание которых можно найти здесь: Reports Available in Personnel Development
Оценка должностей или классификация должностей: что лучше?
Классификация должностей – простая методология, которую можно использовать как альтернативу методике оценки должностей. Ее можно использовать везде: в бизнесе, в государственных структурах и т.д.
С классификации должностей мы всегда начинаем проекты по грейдированию должностей или моделированию компетенций.
Если при классификации должностей частично использовать оценку должностей (например оценка ключевых должностей) получается очень неплохой инструмент для сопоставления должностей и построения матрицы и грейдов должностей.
Тема оценки и грейдирования должностей остается актуальной до сих пор. При этом существуют и другие методы сопоставления должностей. Если ранжировать методы по параметрам время и качество, то получается следующее:
Как видно из выше представленного списка: оценка должностей занимает много времени, но получается лучший результат по качеству. Что лучше использовать при грейдировании должностей? Давайте разбираться.
Все больше российских компаний обращается к теме систематизации должностей в организации через построение матриц должностей и грейдирование должностей.
И как мы писали раньше – это информация не только для построения системы оплаты труда. Ранжирование должностей обеспечивает внутреннюю справедливость и позволяет провести внешнее сравнение политики и практики вознаграждения (ее эффективность и конкурентоспособность).
Оценка должностей позволяет обеспечить эффективное построение должностей и пересмотреть структуру организации. При этом мы оцениваем эффективность должностной структуры (об этом писали ранее).
Оценка должностей дает понимание уровней карьерного роста и возможность планирования замещения ключевых должностей. Оценка должности также позволяет определить или пересмотреть необходимый набор компетенций для должности.
Классификация должностей. плюсы методологии
C использованием методологии классификации можно проанализировать и классифицировать любую должность (вне зависимости от ее специфики). А затем это может позволить определить соответствующий уровень вознаграждения. Используя методологию классификации должностей, можно провести сравнение между семьями должностей, между компаниями на рынке, между данными по отраслям.
В процессе классификации мы составляем матрицу должностей, которая наглядно показывает размеры должностей и отношения подчинения между ними и позволяет произвести сравнение с другими должностями в организации.
Итогом классификации должностей мы получаем практически тот же результат, что и при оценке должностей. А следовательно результаты классификации должностей можно пользоваться точно также, как и результатами оценки должностей.
Основные принципы классификации должностей
При классификации должностей мы используем следующую логику. Должность существует для получения конечного результата. Для выполнения задач в своей области ответственности сотрудник должен владеть объемом знаний, умений и опыта. А знания и умения должны применяться для выполнения задач в своей области ответственности.
Исходя из этого размер должности будет складываться из знаний (мы обычно рассматриваем такие параметры, как специальные знания и умения, широта управления, навыки общения), решения вопросов (нас обычно интересует область решаемых вопросов и сложность решаемых вопросов) и ответственности (каким влиянием обладает должность: тип влияния и величина воздействия, а также свобода действий).
Правила классификации должностей
Процесс проведения классификации должностей
Кто проводить классификацию должностей? В нашей практике мы используем несколько вариантов. В классификации участвуют несколько экспертов, которые хорошо знают функционал должностей (в семьях должностей или функциях). Отличный вариант, если в этом процессе принимают участие сотрудники, которые описывали должности. Второй вариант: мы сами, как эксперты встречаемся с руководителями функций и с ними проводим классификацию должностей по их функциональным направлениям.
Как выстроен процесс классификации должностей. Процесс классификации идет «снизу – вверх». Как мы писали выше, сначала мы классифицируем должности в рамках функций. При наличии эксперта, который знает функции должности это идет быстро. Если в функции есть несколько семей должностей, то мы сразу строим несколько линий классификации и сразу предлагаем эксперту (руководителю) согласовать не только вертикальную классификацию должностей, но и сбалансировать должности на горизонтальной линии (между семьями).
Как мы проводим классификацию должностей в рамках функции?
Мы используем следующий принцип. Если разница между должностями составляет один шаг, то при назначении на должность сотрудника (с ниже расположенной должности) потребуется всего три месяца, чтобы полностью изучить и овладеть функционалом должности в полном объеме, который есть у данной должности. Это так называемое логичное продвижение по карьерной лестнице. Если сотруднику, назначенному на должность (с нижестоящей должности) требуется примерно полгода для освоения функционала должности (с поддержкой наставника и т.д.), то это солидное продвижение (два шага).
Если между должностями три шага, то это рискованное продвижение. Здесь срок, необходимый для освоения функционала должности около года. При этом не всегда удается сотруднику это сделать.
Важный момент. С какого уровня начинать классификацию? На какой минимальный уровень поставить должность, с которой затем начинать классификацию должностей в функции? Раньше мы использовали сопоставление с использованием стандартных описаний должностей. Затем мы отказались от этого метода и проводим оценку самой простой должности в функции, согласуем ее, получая уровень должности в будущей матрице. Как раз этот уровень должности и является отправной точкой дальнейшей классификации должностей в рамках функции. Оценку должности мы проводим также и у ключевых должностей в функции (информацию получаем от руководителя функции). Это нам помогает провести первичную балансировку матрицы должностей и получить аргументацию перед рабочей группой.
После построения общей матрицы должностей мы переходим к этапу согласования и балансировки матрицы. Данный процесс мы всегда проводим в рамках рабочих групп, участниками которой являются руководители функций, которые классифицировали должности. В процессе обсуждения матрица балансируется и, если возникают спорные вопросы по уровням должностей – мы проводим оценку должности. Как правило это несколько встреч.
Краткое резюме по процессу
После прохождения по такой дорожной карте можно начинать работу с матрицей должностей. Классификация должностей готова!
Важно. Организация – это живой организм. Помните: матрица должна постоянно поддерживаться и корректироваться. Иначе, после определенного срока Вам придется снова делать классификацию должностей!
Презентация была опубликована 9 лет назад пользователемwww.center.gov.ua
Похожие презентации
Презентация на тему: » Cиcтeмa класcификации должностей и оплата труда. Sigita Ķirse (Сигита Кирсе) Kраткосрочный эксперт в рамках проектаТехническая поддержка реформ государственного.» — Транскрипт:
1 Cиcтeмa класcификации должностей и оплата труда
2 Sigita Ķirse (Сигита Кирсе) Kраткосрочный эксперт в рамках проектаТехническая поддержка реформ государственного сектора на Украине Департамент координации политики Государственной канцелярии Латвийской республики 2005 – 2007: разработка политики человеческих ресурсов Oпыт участия в международных проектах: Румыния и Молдова
3 Ожидаемые результаты Презентация концептуального подхода к классификации должностей Поддержка анализа ситуации в существующей классификации должностей и определение проблем Помощь в разработке структуры документа политики связанного c системой классификации Комментарии к проекту документa политики по системе классификации
4 Цель визитa Предложение эффективного решения для разработки классификации должностей в государственном управлении Украины – основы оплаты труда
5 Сколько платить, чтобы не потерять лучших работников? Сколько платить, чтобы не переплачивать? Политика человеческих ресурсов – как обеспечить государственное управление квалифицированным персоналом Политика оплаты труда – отвечает на следующие вопросы:
7 Выгода от внедрения системы Возможности: – Сравнивать должности в различных государственных учреждениях, а также лучше понимать их суть – Обосновать размер оплаты и различия в системе должностей государственных учреждений – Выяснить, сколько необходимо платить за занимаемую должность в государственном учреждении, чтобы оклад был конкурентоспособным на рынке
8 Возможные недостатки существующей системы Оценивает иерархические отношения между должностями, но не дает возможности анализировать профессиональные отличия Отсутствие четкого представления о взаимных различиях должностей и о создании ими логических групп Hет возможности сравнить должности государственных учреждений с должностями частного сектора
9 ОПЫТ ЛАТВИИ Пример
12 Каталог трудовых семейств Многофункциональный инструмент управления персоналом, который можно использовать для планирования, подбора и мотивирования персонала, а также для поддержания и совершенствования системы оплаты труда
13 Структура Каталогa трудовых семейств Разделен на трудовые семейства (43) Должности в каждом семействе делятся соответственно по уровням (2-6) Общие описания обязанностeй отражают их суть и различия между уровнями Дает возможность сравнивать оплату должностей в государственных учреждениях как между собой, так и с должностями в частном секторе
14 Каталог Должностей Профессиональные группы (семейства) 1. Административное руководство 2. Закупка 3. Хозяйственные услуги 4. Охрана и надзор 5. Врачевание 6. Охрана труда 7. Дипломатическая, консульская деятельность 8. Диспетчерские услуги 9. Редакция документов 10. Экспертиза 11. Администрирование финансов 12. Финансовой анализ и менеджмент 13. Физический труд 14. Бухгалтерия 15. Аудит 18. Сбор информации и анализ 19. Информационные технологии 20. Инженерные работы 21. Юридические услуги 23. Обслуживание клиентов 24. Общественные отношения 25. Консультация 26. Контроль и надзор 27. Управление качеством 28. Борьба с преступностью 29. Педагогика 30. Руководство персоналом 31. Исследования 32. Руководство проектов 35. Внедрение политики 36. Планирование политики 37. Пограничная служба 38. Функции секретариата 39. Социальный труд 40. Международные связи 41. Транспорт 42. Перевод 43. Пожаротушение и спасательные работы
15 Каталог Должностей: пример Общ ие описание основных обязанностей каждого семейства Описание основных обязанностей каждого уровня Уровни Описание основных обязанностей занима е мой должности
17 Каталог Должностей: последовательность разработки Осознание и определение семейств должностей – Какие по сути семейства возможно выделить? Определение уровней в рамках семейств должностей – Сколько качественно различных уровней можно выделить в рамках каждого трудового семейства? Создание описания должностей – Какова суть должностных обязанностей для каждого уровня?
18 Методы анализа в процессе разработки каталога Анализ описания должностей Анализ устава и структуры организации Сбор информации у руководителей организаций, структурных единиц, руководителей отделов персонала Сбор информации у исполняющих должностные обязанности
19 Зарплата Должность Основной заработок Работник Изменяющаяся часть зарплаты Оценка труда Опыт Семейство должности, уровень Содержание работы, ответственность, сложность 67% 23%10% 33% 100% 70%30%
20 Степени квалификации (70% : 30%) 11 лет E D11222 C23344 B34556 A / 6 месяц 8 лет
21 Определение заработной платы Группа заработной платы Ст е пени квалификации Должность Работник
22 Группы заработной платы Зарплата Должность
23 Выгоды от применения Каталогa Должностей Создание семейств должностей, определение групп функций, существующих в государственном учреждении Получение представления о многообразии существующих должностей Документированные обязанности для всех семейств должностей и их уровней Способность заработной платы в государственных учреждениях конкурировать с частным сектором
24 24 Другие возможности применения каталога должностей Улучшение существующих, создание новых описаний должностей в учреждении Анализ и оптимизация организационной структуры учреждения Планирование человеческих ресурсов Подбор персонала и интеграция работников Оказание поддержки в планировании развития компетентности и карьеры работников
25 Главные задачи Создание группы наблюдения и контроля Определение плана работ и коммуникации в рамках проекта Обучение рабочей группы анализу должностей Анализ должностей, описание типичных должностей Создание каталога должностей Оценка и группирование должностей Сравнение оплаты труда с частным сектором Отчет и презентация результатов проекта
