что такое сбитый летчик
Сбитый летчик
«Сбитый летчик» – уничижительное клеймо, которое навешивают на людей по разным поводам. Например, для рынка труда я в свои 46 «сбитый летчик». У меня огромный опыт, но специалисты по найму убеждены, что мой опыт устарел, а запал израсходован. «Сбитыми летчиками» называют тех, кто когда-то преуспел, но это было так давно, что об этом уже никто не помнит. Мой знакомый когда-то был топовым в своей теме журналистом, но он уже давно «не в пуле», что-то где-то пописывает, но все это «уже не то». Сбитый летчик – это списанный, неактуальный, вчерашний человек.
Сбитыми летчиками чувствуют себя многие после 45. Когда-то они были успешными в профессии, но молодые взяли верх в мире, где скорость ошибочно ценится выше мудрости. И вот они страдают, не понимая, как выйти из этого замкнутого круга.
Если человек ощущает себя сбитым летчиком, то он, на самом деле, просто проехал свою остановку. Мы все в жизни как минимум несколько раз «пересаживаемся» в другие поезда. Меняем профессии, браки, города и страны. И это нормально. Если вы чувствуете себя бодро и уверенно, вы в своем «поезде», и он вас везет. Если же начинаете думать, что вы сбитый летчик, значит, ваш поезд давно в тупике, а вы все сидите и верите, что едете.
Выйти из состояния сбитого летчика ничего не делая не получится. Нужно переписывать свою стратегию жизни. Допустим, вы – тот некогда топовый журналист. Умом вы понимаете, что вернуться в журналистику вы уже не сможете, там все давно занято. Но душой вы все еще там, вы все сидите в том поезде, когда все уехали на другом. Нужно садиться и пересобирать свою жизнь заново.
Нужно искать в себе нереализованные мечты и желания. Не возвращаться мысленно в прошлую жизнь, чтобы там всем что-то доказать, а набраться смелости и начать жить заново. Искать новые ценности и радости. Прислушиваться к себе и выискивать там, внутри, то, к чему вас еще тянет, что вас еще заводит. А потом, найдя, развивать это, заниматься этим и учиться этому радоваться. Возможно, это будет приносить существенно меньше денег, чем раньше. Но один из немногих плюсов возраста в том, что деньги со временем утрачивают свое магическое значение.
Сбитый Летчик
Начинаем наш сериал про плохих начальников. Спасибо за терпение, но таковы законы мыльной оперы. Представляю первую серию этого многосерийного сериала.
Выявляем Сбитого Летчика в организации – инструкция по выявлению и план действий
Итак, у вас есть подозрение, что ваш начальник – во-первых, плохой начальник и, во-вторых, очень похоже, что он – Сбитый Летчик. Иначе зачем вам читать этот пост и тратить свое время. Займитесь работой, ведь у вас прекрасный руководитель.
Кто он такой?
Так вот, Сбитый Летчик – это тот самый Мужик, у которого ВСЁ БЫЛО. То есть его лучшие годы, пик карьеры уже позади. Он уже хорошо понимает, что обратно наверх пути нет, былой славы, успехов и авторитета ему не видать, хотя потребность в том, чтобы ощутить прежние эмоции, еще сохранилась. Потребность сохранилась, а возможности уже не те.
В чем проблема?
Скорость работы в возглавляемых ими подразделениях замедляется. Вокруг них собираются такие же Сбитые Летчики, ведь с такими спокойнее. Можно дольше продержаться в действующей позиции.
Как выявить?
С этим типом все достаточно просто. Сбитые Летчики даже особо не маскируются. Но тем не менее для облегчения идентификации привожу четыре признака Сбитого Летчика (хотя можно привести их с добрый десяток).
Биография. Если посмотреть его биографию внимательно, то его теперешняя позиция ниже, чем по крайней мере две предыдущие.
Взгляд. Немного уставший; без энтузиазма; спокойный; зачастую немного снисходительный. Энтузиазм и эмоции во взгляде появляются только тогда, когда вспоминает о прошлом, при возврате к настоящему взгляд тут же возвращается в “исходное положение”.
Легко впасть в искушение и определять Сбитого Летчика по возрасту. Но это зачастую не так. Я наблюдал Сбитых Летчиков уже в 35 лет. В 35 лет человек уже морально на пенсии. Не потому, что он себе заработал, а потому, что у него кончился запал, пропала энергия и он уже ничего не хочет. А есть люди 70 лет, с которыми ты себя чувствуешь Сбитым Летчиком.
Можно ли вылечить?
Очень трудно поддается лечению. Практически невозможно лечить Сбитых Летчиков. Что-то у них сломалось внутри. И как это лечить, я, честно говоря, не знаю.
Что вам с ним делать?
Что делать, если вы начальник Сбитого Летчика Если его сбили не в вашей организации, а он пришел к вам устраиваться на работу, не брать к себе ни в коем случае.
Если так получилось, что сбили его в вашей организации, то проявить уважение и срочно убирать с лидерских, руководящих позиций. Если индустрия и бизнес достаточно традиционные и предыдущие знания имеют значение, оставьте Сбитых Летчиков на уровне экспертов и советников. Если все очень динамично, то даже в экспертной позиции вам Сбитые Летчики не нужны.
Что делать, если Сбитый Летчик ваш коллега
Что делать? Не рассчитывайте на многое, но если будете оказывать уважение к былым заслугам, то хотя бы мешать вам не будет. Но с уважением и почетом к былым заслугам надо держать меру. А то человек в коммуникациях с вами забудет что он – Сбитый Летчик.
Если ваш начальник Сбитый Летчик, а вас это устраивает – добро пожаловать в мир Сбитых Летчиков.
Если у вас начальник Сбитый Летчик, а вы хотите роста в своей карьере – ищите другое место работы. Ничего из работы под управлением Сбитого Летчика не будет. Тоже быстро станете походить на Сбитого Летчика. Валите подальше от Сбитых Летчиков.
Генеральный директор «Билайна» Михаил Слободин о различных типах плохих начальников Статьи редакции
Михаил Слободин, генеральный директор компании «Билайн», рассказал в своём блоге на LiveJournal о девяти основных типах «плохих начальников». ЦП собрал все типы, описанные предпринимателем, в один материал.
1. Сбитый лётчик
Кто он такой
Сбитый лётчик — это человек, у которого всё было. Это как в анекдоте — мужик нашел лампу, ну и, как водится, потёр её. Оттуда появляется Джинн. «Загадывай одно желание», — говорит Джинн из лампы. Мужик не растерялся и говорит: «Хочу, чтобы у меня всё было». «Хорошо, — говорит Джинн. — У тебя всё было».
Так вот, сбитый лётчик — это тот самый мужик, у которого всё было. То есть его лучшие годы, пик карьеры уже позади. Он уже хорошо понимает, что обратно наверх пути нет, былой славы, успехов и авторитета ему не видать, хотя потребность в том, чтобы ощутить прежние эмоции, ещё сохранилась. Потребность сохранилась, а возможности уже не те.
Проблема
Такие люди, как правило, продолжают занимать довольно высокие руководящие позиции. Они до того, как стали сбитыми лётчиками, забрались высоко, и их было как-то неудобно двигать вниз сильно и сразу. Поэтому его движение вниз по карьерной лестнице растягивается на годы. А это большая проблема в организации.
Этот человек никуда не торопится. Для него важно, чтобы он был в авторитете, его все уважали или, по крайней мере, демонстрировали уважение. Что-то новое для него — это вызов авторитету и положению. Он уже на подсознательном уровне сопротивляется новому, потому что помнит, что именно что-то новое привело к тому, что его карьера пошла на спад.
Скорость работы в возглавляемых ими подразделениях замедляется. Вокруг них собираются такие же сбитые лётчики, ведь с такими спокойнее. Можно дольше продержаться в действующей позиции.
Как выявить
Что с ним делать
2. Передаст
Кто он такой
Передаст — это такой руководитель, который на самом деле не руководитель и не человек, принимающий решение. Он в силу обстоятельств, возможно, волею случая, вырос в организации до серьёзного руководящего поста.
Он много чего знает, и его ценят за знание самой организации и всего того, что в ней происходит. Но он не принимает никаких решений. Он просто «передаёт» информацию снизу наверх — в обработанном и, в принципе, даже удобном виде. Получает сверху «обратную связь» и передает её вниз. Для работы. При этом старается в силу природной склонности к честности не искажать сигналы оттуда и туда. Но и ничего не добавлять к этому. Ничего. Это человек-зеркало.
Проблема
Главная проблема — отсутствие реального управления и принятия каких-либо решений. Этот человек не способен задавать направление, придумывать что-то новое, он не способен что-то серьезно менять. Вообще. Передаст не принимает решений. Он просто передает информацию — туда и обратно, туда и обратно…
Особую проблему создают передасты, которые ещё и кривым зеркалом являются. Это категория злостных передастов. Тут очень быстро дело доходит до беды. Потому что сила искажений при нескольких итерациях настолько велика, что это быстро приводит к печальным результатам, очевидным всей организации.
Как выявить
Что с ним делать
3. Царь
Кто он такой
Царь — это Начальник. С большой буквы «Н». Он считает себя прирожденным руководителем, его решения, как правило, — верх мудрости и дальнозоркости. Победы возглавляемого им подразделения — это его победы, а поражения — конечно, не его, а результат внешних обстоятельств, заговора врагов или бестолковых подчиненных.
Царями становятся не без причины — это, как правило, результат каких-то серьёзных побед и выдающихся результатов в предыдущие времена. Но в те времена этот начальник не был царём, он был хорошим начальником, специалистом. Но повышение по службе, появление подчиненных, обретение власти и права распоряжаться ресурсами играет с этими людьми злую шутку. Оно делает их царями.
Конечно, я утрирую, но только немного.
Проблема
Потеря связи с реальностью и со своими сотрудниками. Царь «улетает» в облака. Его предыдущий успешный опыт становится для него гарантией будущих успехов. Что, как мы знаем, точно никакой гарантией не является.
Его сотрудники воспринимаются им не как коллеги и партнеры, а как подчиненные, главной задачей которых является выполнение указаний и мудрых решений руководителя. Критика, острая и открытая дискуссия, столкновение мнений не поддерживаются, поскольку могут поколебать авторитет царя. В результате риск принятия неэффективных решений вырастает многократно, а мотивация сотрудников царя серьёзно падает. Сильные ребята уходят, поскольку хотят уважения и самореализации, а это не укладывается в модель царя.
Как выявить
Что с ним делать
4. Г..но непотопляемое
Кто он такой
Этот начальник сам по себе как человек – г..но. И при этом этот товарищ для окружающих его коллег и его сотрудников выглядит почти неуязвимым. При смене начальника у этого начальника, изменении состава акционеров у г..на непотопляемого всё как-то быстро стабилизируется, тогда как у других проблемы растут как снежный ком.
Даже если г..ну непотопляемому самому в силу разных причин надо сменить работу, у него, как правило, всё хорошо устраивается. Этот человек знает, что он хочет, и умеет достигать результата. Посколько он г..но по своей сути, методы достижения результата не имеют значения. Никаких принципов, моральных устоев и тому подобной шелухи.
Проблема
Если у вас в организации есть такие начальники, то эта организация в большой опасности. При том, что г..но непотопляемое достигает своего результата, совокупная эффективность организации на самом деле падает. Разрушается культура, система позитивных коммуникаций.
Другие подразделения, которые работают вместе с департаментом, возглавляемым г..ном непотопляемым, демотивируются, поскольку их результаты присваиваются другими. Более того, все другие подразделения ещё и ходят в г..не. Поскольку главный метод позиционирования г..на непотопляемого — измазать всех остальных г..ном, чтобы на этом фоне выглядеть образцом чистоты и эффективной работы.
При этом всей организации становится очевидно, какая модель поведения эффективна — та, которую использует наш главный герой. И вольно или невольно начинается копирование подобных моделей.
Как выявить
Что с ним делать
5. Неваляшка
Кто он такой
Ботаник, одуван, никакой — это всё разные определения такого начальника. Он, как и неваляшка, позитивен. Хорошо относится к людям. Он, на самом деле, не злобный и не вредный, хотя иногда ему хочется продемонстрировать крутость и строгость. Но надолго его не хватает.
Он довольно легко принимает простые решения, демонстрируя, что именно он принимает эти решения. Но трудные решения даются ему очень сложно, он мучается, переживает, затягивает принятие этих решений. Пока они сами по себе не решатся и не сложится ситуация, где решение пусть и трудное, но уже очевидное, и у него нет выбора сделать иначе. Так ему проще.
Проблема
Такой начальник вреден в эпоху перемен. Когда нужны быстрые и трудные решения. Он на них не способен. Его мозг сознательно избегает трудных альтернатив. Чем динамичнее отрасль, чем больше нужно трудных решений, тем быстрее и глубже размер разрушений и деградации в компании, если начальник — неваляшка.
Как выявить
Что с ним делать
6. Самоделкин
Кто он такой
Он всё делает сам. Независимо от количества людей, находящихся в его подчинении. Независимо от уровня квалификации этих людей. Патологическая боязнь делегировать. Каждая задача кажется самоделкину слишком важной, чтобы поручать её в полном объеме кому-то из своих сотрудников. А результат того, что принесли ему сотрудники при поставленной им же самим — самоделкиным — фрагментарной и зачастую непонятной задаче — слишком низкого качества, чтобы он мог это использовать. Поэтому надо опять всё переделывать. Что еще больше укрепляет самоделкина в мысли — только он может сделать что-то по настоящему хорошо.
Проблема
Самоделкин не может делегировать. Он не хочет тратить время на то, чтобы объяснить задачу своим подчинённым, и не считает особо целесообразным инвестировать своё время на развитие своих сотрудников. Потому что часто не верит или не хочет верить, что они могут дорасти до его уровня профессиональных знаний и компетенций.
В результате производительность всего подразделения, возглавляемого самоделкиным, фактически определяется производительностью самого самоделкина. А организация-то рассчитывает на большее. Ведь на самоделкина работает много народа.
В итоге организация всё больше зависит от самоделкина. Никакие дополнительные человеческие и финансовые ресурсы, выделяемые для усиления самоделкина, не дают значимого эффекта. В то время, как ресурсы и запас прочности самого самоделкина истощаются, качество его работы падает. И в какой-то момент вся эта управленческая конструкция накрывается медным тазом либо влачит жалкое неэффективное существование ко всеобщему неудовлетворению.
Как выявить
Что с ним делать
7. Садист
Кто он такой
Человек, который целенаправленно использует свою позицию как руководителя для морального подавления своих сотрудников. Который для достижения необходимого для него результата со своими подчиненными использует исключительно одну морковку — морковку сзади.
Этот человек хорошо разбирается во всех нюансах психологии человека, связанных с подавлением и унижением. Он тонко чувствует «жертву», её слабые места и использует это для побуждения к действию и достижению того, что ему нужно. Другие формы управления, связанные с позитивной мотивацией, он считает неэффективными и пустыми. Самое плохое в этой ситуации то, что он получает удовольствие от причинения боли своим подчиненным. И жить без этого не может. Это уже клинический случай.
Проблема
Для любой организации, подразделения или проекта наличие садиста в качестве руководителя — уже на среднесрочном горизонте катастрофа. Садист просто разрушает организацию. Это происходит быстро и неотвратимо. Сильные, самостоятельные и уважающие себя люди быстро покидают место, где садист является начальником, поскольку не могут это терпеть, и им есть, куда двигаться. Часть людей «ломаются» и переходят в режим минимизации боли, которую они могут получить от садиста-начальника. Ну а слабые люди никому на стороне не нужны, их садист подавляет окончательно.
Эта зараза довольно быстро начинает распространяться вниз по организации. Потому что под садистом появляются маленькие садисты, которые уже транслируют форму обращения с ними на нижестоящие слои организации. Эффективность неуклонно падает, садист увеличивает давление и боль своих подчиненных, что только усиливает скорость деградации. Результат — безвольные люди, отсутствие мотивации, негативная культура, кардинальное падение эффективности.
Как выявить
Что с ним делать
8. Фантазёр-мечтатель
Кто он такой
Фантазёр-мечтатель всегда полон идей. Он быстро загорается какой-нибудь поразившей его идеей. Это, как правило, его идея, потому что, по его представлению, именно он является кладезем лучших идей. Довольно часто это на самом деле идеи не его, а кого-то другого. Но память у фантазёра-мечтателя носит избирательный характер, и он легко выдает чужую идею за свою. Никто в организации особенно не возражает — он же начальник.
Легко загораясь и воодушевляясь своей отличной идеей, он за короткий промежуток времени ставит всю организацию на уши. Всё должно быть подчинено реализации именно этой Великой идеи, всё остальное — вторично.
Примерно через шесть месяцев Великая идея начинает умирать под давлением простых и банальных вещей, встречая огромное количество трудностей, которые, в общем-то, некому решать. Начальнику эти проблемы не интересны, потому что в его голове рождается новая Великая идея. Предыдущая Великая идея признается успешной независимо от результата.
Проблема
Проблема в том, что результата нет. И его точно не будет. Дело даже не в том, что Великая идея, возникающая в голове у начальника, плоха и нереальна. На первый взгляд, многие успешные проекты смотрелись нереально. Проблема в том, что у фантазёра-мечтателя нет терпения, желания и умения довести идею до успешной реализации. Потому что самая трудная задача — это execution.
Реализация идеи требует гораздо более серьезных усилий всей организации и самого начальника. Чтобы воплотить идею в жизнь и сделать это хорошо, сама организация должна быть другой. Её надо строить, развивать, приглашать правильных людей. Давать им возможность брать на себя ответственность. Но всё это отсутствует в организации, возглавляемой фантазером-мечтателем.
Как выявить
Что с ним делать
Вы — начальник фантазёра-мечтателя. Следите в оба и выявляйте переход в стадию фантазёрства на ранних стадиях. Для этого обязательно отслеживайте результаты каждого проекта и каждой большой инициативы. Разбирайте подробно вместе с фантазёром-мечтателем и обязательно с другими, независимыми от фантазёра людьми, причины очередной неудачи. И если проведенный анализ показывает клиническую повторяемость одного и того же сценария — амбициозная идея без должной проработки и анализа на начальной стадии, хроническое невнимание к деталям и трудностям её реализации, оправдание неудачи какими-то внешними факторами, — то перед вами состоявшийся фантазёр-мечтатель. Забирайте у него ресурсы и возможности принимать решения.
Вы — коллега фантазёра-мечтателя. Сигнализировать начальнику фантазёра-мечтателя о том, что есть проблема. Пусть он разбирается.
Вы — подчинённый фантазёра-мечтателя. Честно скажите, что вам не нравится, и где проблема в Великой идее, и всё решится само собой. Ну или просто валите.
9. Жулик
Кто он такой
Жулик — это начальник, который принимает решения прежде всего исходя из своего личного интереса и во вторую очередь из интересов организации, подразделения которой он возглавляет. Конечно, справедливости ради, надо сказать, что любой начальник имеет свой личный интерес — ведь он работает за деньги, получая зарплату и бонусы. Жулик к своей зарплате и бонусам прибавляет зачастую гораздо большие деньги, «заработанные» им за счет принятия «правильных» решений.
Проблема
Проблема в том, что в одиночку даже начальнику воровать практически невозможно. Тут должна работать цепочка, состоящая из сотрудников разных уровней. Для больших масштабов жулику нужно создавать несколько цепочек с вовлечением большего количества людей. Скрыть всё это безобразие ни в одной организации невозможно. Рано или поздно подавляющее большинство людей будут знать об этом. Подчинённые Жулика не будут брезговать тем же самым, чем пробавляется начальник, но уже самостоятельно. Создавая собственные цепочки.
В результате организация очень быстро «протухает».
Как выявить
Жулика, надо сказать, впрямую выявить непросто. Жулики — не дураки. Ведь начальниками дураки, как правило, не становятся, за исключением случая, когда начальника ставят ещё большие жулики. Но это скорее вырожденный случай. У жулика всегда всё обоснованно и логично. Даже самое нелогичное для организации решение он может очень логично, с честными глазами и даже с воодушевлением обосновать.
Что с ним делать
Вы — начальник жулика. Тут всё просто — немедленно, беспощадно, независимо, от казалось бы явных негативных последствий, гоните в шею. И ищите дальше, выявляйте цепочки вглубь и вширь. Потому что в одиночку жулику, даже самому продвинутому, это сделать невозможно.
Вы — коллега жулика. Идите к начальнику жулика и кладите карты на стол. Потому что нормальной работы с жуликом не будет. И вы сами в этой организации не преуспеете. И сама организация, если жулика оставят на позиции, точно не преуспеет.
Вы — подчинённый жулика. Валите по-быстрому. Ведь репутация у людей, долгое время работавших под руководством общепризнанного жулика, тоже сильно подмоченная. Вам это надо? Поэтому как только поняли, что в организации происходит, и «крыша» всему этому — ваш начальник — валите немедленно.
«Сбитый летчик» — выражение из сленга эйчаров. Так называют крутых специалистов, которые когда-то блистали в карьере: руководили яркими проектами; проворачивали миллионные сделки. Но потом драматично потеряли работу и теперь не могут двигаться дальше, потому что нет запала и уверенности в себе.
Перелом в карьере может выглядеть как неудачное стечение обстоятельств: проект не окупился, на повышение ушел другой кандидат, сорвался крупный клиент. Но порой за разными событиями стоит одна причина: выгорание. «Летчик», который слишком долго был в тяжелом полете, устаёт и теряет концентрацию — и тут его подстерегают неприятности.
Для компании просчеты ключевого сотрудника, а потом и его уход, оборачиваются потерями денег и времени. А небольшие организации кадровые перестановки могут буквально подкосить. Поэтому эйчары, тимлиды и корпоративные психологи много занимаются профвыгоранием. Мы, диджитал-агентство ADDEO, тоже изучили этот вопрос и делимся материалом в статье.
Когда людей с профвыгоранием спрашивают, что они чувствуют, они обычно описывают такие эмоции:
Когда человек в таком состоянии, продуктивность падает, а отношения с коллегами портятся. Если это случилось с ключевым сотрудником, то страдает вся компания: проекты не сдаются вовремя; заказчики недовольны.
В небольшом диджитал-агентстве каждый сотрудник важен, а поиск и обучение нового потребует времени и усилий всех участников команды. Поэтому профвыгорание любого специалиста, от CEO до копирайтера, грозит ухудшить позиции проекта на рынке: разработка сайтов — ниша конкурентная, и терять темп нельзя. Именно поэтому мы в ADDEO решили глубже изучить вопрос и понять, как мы можем сохранить энергию и целеустремленность всех участников нашей команды.
У штукатуров, кассиров, токарей, сотрудников колл-центра не бывает профессионального выгорания. Большинство людей ходят на работу всю жизнь, хотя не очень её любят, и никогда не ощущают ангедонии, апатии и разрушительных проблем с самооценкой. А вот в диджитал-сфере (программирование, веб-разработка, цифровой дизайн) эта проблема на слуху. В чем же отличие?
Даниил Подольский, руководитель разработки MTGroup, уже несколько лет исследует проблему с позиции руководителя. Он считает: отличие в том, что в диджитал специалисты любят свою работу и получают удовольствие от решения сложных задач. Каждая решенная задача — доза дофамина (гормона удовольствия), которая приводит к зависимости: чем больше человек любит свое дело, тем больше работает, чтобы получать всё новые и новые дозы. Постепенно это приводит к тому, что специалист сосредотачивается только на работе, но она со временем перестаёт приносить прежнюю радость. Наступает апатия.
Холли Эшби, писательница, автор нескольких статей о профвыгорании, считает, что главная причина — повышенный и длительный стресс из-за напряженной работы без выходных.
В описании причин и механизмов эксперты расходятся, но они согласны в главном: профвыгорание возникает у тех, кто долго работает над сложными проектами и не даёт себе отдыхать. Истории наших героев подтверждают это.
— Я пришла в сферу разработки случайно и без релевантного опыта. Выбор был сделан скорее потому, что компания понравилась мне на собеседовании.
Большинство IT-компаний стремятся к «бирюзовости», мы тоже ориентировались на такой подход. Создавали «компании внутри компании» со своими законами, экономикой, политикой. Все разработчики трудились удаленно, и каждый день мы командой общались по видеосвязи. Работали в таком режиме год, два, три; потом выгорание началось у всех.
Моя причина: чрезмерная обособленность, отсутствие живой поддержки. Не было чувства, что ещё кто-то в компании готов выслушать и помочь.
Никто не общался друг с другом: мы взаимодействовали с другими командами на общих митингах и в чатах, но это происходило больше «для галочки». А руководство предпочитало «мотивировать» нас через негативную оценку.
Я перестала справляться с KPI, запуск проекта срывался уже третий раз, разработчики расфокусировались, и мы все пытались хоть как-то доковылять до финиша. Ежеспринтовые ретроспективы всегда проходили бодро и с верой на ощутимую пользу, но по факту значимых изменений не происходило. Мы устали. Было принято решение нанять другого руководителя проекта, а мне заняться маркетинговыми делами компании.
Поначалу меня это взбодрило: «Что-то новенькое, интересно». Но, как выяснилось, я полностью лишилась ресурса. Взяться за новый пласт работ просто не было сил: я садилась за стол, видела задачи и не знала, с чего начать. Плюс постоянная мысль, что любая моя работа получит негативный фидбек.
Во время самоизоляции я просыпалась за 5 минут до начала работы (а это 11 утра, на минуточку) и весь день в разбитом состоянии ждала возвращения в кровать. А вот в выходные, без будильника могла вскочить в 9 и быть бодрой, готовой сворачивать горы. Тогда я поняла, что мой организм сигнализирует мне о выгорании, и надо его слушать.
Я решила уйти, за месяц закрыла дела. Когда приехала в офис забирать свои вещи и подписывать бумаги, чувствовала огромное облегчение.
Чтобы восстановиться, я позволила себе никуда не торопиться и отдохнуть. Много спала, много общалась с близкими, которые помогли мне вернуть самооценку и веру в себя. Сейчас чувствую себя полной сил, готовой создавать и развивать классные проекты! Ищу новое место работы в продукте или игровой разработке.
Программирование мне давалось легко ещё со школы: без усилий был лучшим в классе; занимал места на олимпиадах. При этом у меня не было к нему какой-то большой страсти, которая бы двигала вперёд. Я умел программировать, учился этому в школе и университете и потом искал работу по профессии. Но в голове постоянно крутилась мысль, что я мог бы заниматься чем-то другим, был бы сценаристом или режиссёром. Просто пошёл по пути наименьшего сопротивления.
Я столкнулся с выгоранием на своей первой работе. Когда ты только пришёл на новое место, всё кажется необычным и интересным. Сначала что-то не получается, но тем приятнее, когда набираешься опыта и дело идёт. Ну а потом все задачи становятся похожими одна на другую и приходит скука. У меня этот цикл обычно занимает несколько месяцев. Всё медленно скатывается в рутину.
В моменты, когда интерес к работе спадал, я просто думал, что программирование — это не моё. Но я стал замечать, что падение интереса происходит по одному сценарию: появляются новые сложные задачи, интерес растёт; задачи становятся лёгкими — интерес падает.
Тогда я решил подпитывать этот интерес. Занимался сторонними проектами, начинал изучать новые языки программирования. Всё это помогало с переменным успехом.
Окончательно решив, что с программированием надо завязывать, я ушёл с работы. Затем почти сразу начал программировать на фрилансе.
В таком состоянии я и нахожусь сейчас: уже не думаю, что программирование — не моё, но и не пытаюсь делать вид, что это то, чем я хочу заниматься каждый день. Это интересно, но надо следить за своими ощущениями и иногда брать перерыв.
Чаще всего симптомы профвыгорания замечают те, кто смотрит со стороны: руководители и менеджеры по персоналу. И они же определяют, как помочь сотруднику. Мы поговорили о проблеме с основателем ADDEO и с представителем нашего партнера — компании Profarea.
Руслан Львов, основатель диджитал-агентства ADDEO
— Работа в диджитал-агентстве всегда связана со стрессом, и это нормально. Но важно, чтобы стресс находился в балансе. Когда его мало, работа вызывает скуку; когда слишком много — приходит профвыгорание. Разработчики часто сталкиваются со второй проблемой, потому что в их работе стресса слишком много. Большую часть своего времени они не пишут код, а «фиксят баги»: устраняют проблемы в работе программы, сайта или приложения. И здесь часто нет готовых решений, приходится долго биться над проблемой. А ещё рутина доканывает.
Внешне профвыгорание, каким я его наблюдал, выглядит так: человек ничего не хочет делать, у него нет интереса; он приходит в офис и работает как автомат, «от звонка до звонка». Растет отвращение к работе. Производительность может и не падать, но видно, что от работы ему плохо.
В моей команде был не один такой случай. Мы обсуждали эти проблемы, и люди брали паузу, уходили в отпуск; было и так, что уходили на полгода и только потом возвращались.
Из рекомендаций: я всегда стараюсь убеждать сотрудников в том, что важен здоровый образ жизни. Правильно питаться; следить, чтобы не было дефицита витамина D. Принимать по утрам контрастный душ, заниматься спортом: это перенаправляет стресс с головы на тело и заряжает энергией. Конечно, отдыхать. Поэтому у меня железное правило и договоренность со всеми сотрудниками и клиентами: после 18.00 мы не работаем. Если это не какой-то экстренный случай, то все вопросы решаются только в течение дня.
Кстати, у нас всегда в работе несколько проектов параллельно, поэтому у разработчика есть возможность переключиться с одной задачи на другую и тем самым избавиться от рутины. В этом у диджитал-агентства есть преимущество перед продуктовыми компаниями.
Елена Озерцова, директор по развитию HR сервисов и карьерный консультант компании ProfArea
По моим наблюдениям, профвыгорание — это не состояние, а процесс. Оно наступает постепенно, начиная с потери вовлеченности и мотивации, может перейти в хроническую усталость и упадок сил и, если не предпринять профилактических мер, то сотрудник может дойти до нервного срыва и депрессии. Подавленность, апатия, отсутствие энергии — это общие симптомы.
Есть несколько маркеров: например, если человек в воскресенье с ужасом думает о начале новой рабочей недели, или сравнивает раньше было хорошо, а теперь стало плохо, ничего не успевает хотя старается — то это, вероятнее всего, профвыгорание. А если при этом не помогает смена рабочего окружения и деятельности, то это точно оно.
Я в таких случаях советую переосмыслить свой стиль жизни и работы. Возможно, потерян баланс и стоит приложить свои усилия на другие важные для человека сферы жизни, такие как семья или хобби, и это для него будет лучшая реализация. Если ответ — в остальных сферах все в порядке и карьера важна, то есть несколько рекомендаций, которые даются скорее руководителю этого работника:
Наши герои и эксперты советуют соблюдать режим работы и отдыха, помнить о здоровом образе жизни и стараться разнообразить рабочую рутину. Учитесь слушать себя: если из всех сфер жизни больше всего неприятия вызывает работа, возможно, вы близки к выгоранию. А ещё важно прислушиваться к мнениям друзей, коллег и руководителей, ведь со стороны проще заметить, что ваши отношения с работой испортились.