что такое самообучающаяся организация

Что такое самообучающаяся организация

— это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Общие характеристики

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя­ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

Концепция П. Сенге

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

Признаки обучающихся организаций

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;

6. Гибкая система поощрений;

7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

8. Изучение всеми работниками состояния среды ;

9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;

11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле­дующие четыре категории обучающих способов:

1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»);

2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

Условия обучения работников

На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

Принципы самообучающейся компании.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Список литературы.

1. Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр

2. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN 5-901028-62-7.

3. Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.Твердый переплет, 624 стр.ISBN 5-901028-51-1, 0-385-493223

5. Название: Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.Автор: Клаттарбак Д. Издательство: Эксмо, Год: 2008, Страниц: 288. ISBN: 978-5-699-25516-0

6. The Link between Individual and Organizational Learning. By Daniel H. Kim, October 15, 1993

Источник

Что такое самообучающаяся организация

Встряска, которую за последние годы получил бизнес, ярко подсветила области для развития: гибкость и умение быстро адаптироваться к новым условиям. Наиболее актуальный способ защитить свой бизнес и решать задачи проактивно в условиях непрерывных изменений – выбрать модель самообучающейся организации.

«Самым большим фактором воздействия на бизнес является сила культуры обучения в организации», — подтверждает Джош Берсин, директор и основатель Bersin by Deloitte. Согласно исследованию, компании с высокоэффективной культурой обучения за четырехлетний период получают в три раза больший рост прибыли, чем конкуренты: их сотрудники на 37% продуктивнее, у них на 32% больше шансов стать первыми, кто предложит инновационное решение, и на 26% больше опыта в производстве качественных продуктов и услуг.

Дополнительный мотиватор обратить наиболее пристальное внимание в сторону концепции самообучающихся организаций — восходящая тенденция, которую на Западе уже назвали «великой отставкой»: соответствии с Work Trend Index, проведенным Microsoft, выяснилось, что около 40% работников по всему миру готовы уволиться. Именно культура обмена опытом и развития потенциала способна решить данную проблему, повышая лояльность сотрудников и связь их с компанией.

Термин «самообучающаяся организация» впервые появился в 1990 году в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». В 1997 году Harvard Business Review назвал эту работу одной из основополагающих в области управления за последние 75 лет. В своей книге Сенге предложил концепцию лидерства, где бизнес строился вокруг людей и обучения, пояснив: «Крупным компаниям, чтобы измениться, нужно перестать думать, как механики, и начать действовать, как садовники». Организация может считаться самообучающейся, если непрерывная трансформация бизнеса происходит за счет адаптации и развития сотрудников.

Профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин предложил такое определение: «Это организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, и СО не только передает знания, но и быстро их адаптирует под свои потребности». Но для этого необходимо быть в курсе актуальных тенденций и использовать релевантную информацию. Лучший способ это сделать — сформировать эффективную культуру обмена знаниями и опытом внутри компании. Люди не только хотят получать и использовать свои знания, но и готовы ими делиться, поэтому поэтому вопросов с реализацией такого подхода возникнуть не должно. Секрет лишь в том, чтобы снабдить их удобным инструментом для подобного обмена.

Питер Сенге выделил пять самых важных характеристик для самообучающихся организаций:

Экспертное сообщество дополняет эти характеристики еще одной — гибкой цифровой инфраструктурой. Это виртуальная среда, которая позволяет каждому сотруднику включиться в процесс самообучения и эффективно обмениваться знаниями, идеями и компетенциями. Инфраструктурное решение позволяет упростить и облегчить организационные процессы, связанные с обучением сотрудников.

Чтобы понять, на чем сделать акцент для развития вашей компании в качестве самообучающейся, нужно начать с диагностики текущего положения организации. Для этого можно использовать, например, опросник DLOQ.

1. Вовлечь структурных руководителей: они должны стать амбассадорами непрерывного обучения
Руководителям важно понять ключевую роль, которую они играют в поддержке обучения формально или неформально: обучение и развитие должно стать управленческой целью. Согласно исследованию Hays, 48% сотрудников хотели бы, чтобы непосредственный руководитель направлял и давал рекомендации, какие навыки и компетенции развивать.

2. Определить критерии эффективности обучения
Необходимо наличие системы измерения производительности сотрудников, а также четко определенных целей и характеристик для достижения успеха. Так, обучение в компании будет происходить не для галочки, а для достижения общих результатов и установленных целей.

3. Развивать культуру обратной связи в компании
В опросе LinkedIn почти 69% сотрудников заявили, что работали бы усерднее, если бы на их усилия была дана позитивная обратная связь. При этом только 19% миллениалов полностью согласны с тем, что они получают регулярную обратную связь на работе. Регулярная обратная связь по карьерному плану помогает получить четкое представление о том, как именно непрерывное обучение может помочь им продвинуться по карьерной лестнице, а также внести свой вклад в организационный успех. Однако некоторые сотрудники избегают обратной связи, но, обычно это связано с тем, что в компании не всегда есть системы, которые ее поддерживают.

4. Создать прочную и поддерживающую инфраструктуру
41% HR-специалистов администрируют обучение сотрудников в Excel, так как в компании нет ИТ-системы обучения. Как уже отмечалось ранее, без платформенного решения к самообучающейся организации путь закрыт. Но и здесь важно не уйти в действие для галочки. Одно дело — собрать обучающие материалы на одной платформе, другое — сделать их доступными и увлекательными для сотрудников. Именно поэтому обучающаяся организация зарождается, когда вы создаете свою базу знаний, а начинается — когда у этой базы знаний появляется инфраструктура.

5. Обеспечить поддержку топ-менеджмента
76% профессионалов L&D, по данным отчета о профессиональном обучении и развитии, считают, что обучение не рассматривается как приоритет управления. Кроме того, 64% заявили, что руководство считает обучение центром затрат, а не инвестициями. Следовательно, время и усилия, направленные на то, чтобы обратиться к более широкой системе обучения, могут оказаться бесполезными. При этом 77% генеральных директоров полагают, что нехватка навыков может нанести ущерб компании.

7. Сделать фокус на мягких навыках
Мягкие навыки менее осязаемы, при этом они необходимы для эффективной работы и реакции на изменения и вызовы. Сегодня обучение межличностным навыкам – главный приоритет для бизнеса. 92% руководителей считают, что мягкие навыки не важнее технических. Более того, в 2015 году ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги выяснили, что гибкие навыки — это 85% успеха человека в профессии.

9. Определить внутренних экспертов
Сотрудничество и открытый обмен знаниями имеют решающее значение. План действий такой: определить, какие члены команды обладают желаемыми навыками; разработать план по максимально эффективному распределению их знаний в группе. Отчет Future of Work Research показывает, что 83% людей чувствуют себя счастливее на работе, когда делятся знаниями и помогают другим решать проблемы, связанные с опытом дистанционной работы и разрозненными командами.

1. Удержание талантов
На сегодняшний день 85% сотрудников во всем мире не вовлечены или не активно вовлечены в рабочие процессы. Инвестиции в мотивацию сотрудников не только увеличивают прибыль (согласно исследованию Gallup, на 21%), но и помогают снизить текучку кадров. Сотрудник чувствует себя ценным, когда компания инвестирует в его рост и развитие, предоставляя ему непрерывный поток возможностей для обучения. Согласно отчету LinkedIn, почти три четверти сотрудников хотят учиться на работе, а 94% заявили, что будут дольше работать в компании, которая инвестирует в их обучение.

Культура обучения привлекает самых талантливых специалистов. Миллениалы, в частности, хотят быстро расти в своей карьере и видеть, что они меняют ситуацию. Привлекая людей, которые склонны к непрерывному развитию, можно создать рабочее пространство, полное увлеченных людей, которые вдохновляют друг друга.

2. Повышение конкурентоспособности
В компании с сильной культурой обучения больше возможностей, чтобы справиться с вызовами оперативно и решать рабочие задачи наиболее эффективным способом. Повышается уровень инновационности и креативности среды.

3. Повышение производительности
Самообучающаяся организация формирует пул мотивированных специалистов, чьи собственные карьерные цели соответствуют основным бизнес-целям компании. Сотрудники, которые непрерывно оттачивают навыки и актуализируют инструментарий, знакомятся с передовыми практиками, добиваются более выдающихся результатов. Развитая культура обучения поощряет сотрудников брать на себя большую ответственность за результат и желание сделать его выдающимся. Что доказывает и исследование Gallup: компании с самым высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 22% прибыльнее и на 21% продуктивнее, чем компании с низким уровнем вовлеченности.

Источник

Самообучающаяся организация

Понятие и концепция самообучающейся организации, ее основные характеристики. Роль человеческих ресурсов и особенности такой организации по сравнению с традиционной. Принципы и порядок создания самообучающийся организации в условиях современного рынка.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

НЧФ ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)»

Факультет менеджмента и инженерного бизнеса

на тему: Самообучающаяся организация

Исполнитель: Учуваткина Э.В

Научный руководитель: Фаттахов Т.Д

1. Общие характеристики самообучающейся организации

1.1 Понятие и концепция самообучающейся организации

1.2 Особенности самообучающейся организации по сравнению с традиционной

2. Самообучающиеся организации в условиях современного рынка

2.1 Принципы самообучающейся организации

2.2 Три столпа самообучающейся организации

3. Создание самообучающейся организации

В современном мире, а особенно во время нестабильности экономики ключевым фактором достижения эффективности работы предприятий и постоянной конкурентоспособности является оперативное реагирование на постоянные изменения окружающей среды. Возрастает роль нематериальной стороны предприятия, а именно знания, умения, опыт, которым обладает персонал.

В связи с этим и появилась новая концепция под названием концепция самообучающейся организации. Можно сказать, что самообучающаяся организация появляется именно там, где человеческие ресурсы компании, а также талант становятся наиболее важными факторами производительности предприятия. Обычно это происходит тогда, когда гибкость становится ключевым понятием, а также тогда, когда управление изменениями становится главной целью менеджмента компании. Концепция основана на умении управлять различиями и изменениями в системе элементов, которые влияют на жизнедеятельность компаний, а это:

— новые знания, умения;

-изменения в иерархии факторов успеха эффективных предприятий.

Сотрудники самообучающихся организаций знают высшую цель организации и работают на усовершенствование и успех своей организации. Именно концепция самообучающейся организации дает понять важность каждого сотрудника в ней, каждый чувствует ответственность и соучастие в процессе работы и обучения. Создание такой организации подразумевает то, что создаются дополнительные структуры в организации для непосредственного непрерывного обучения. Самообучающаяся организация также предполагает наличие определенной организационной культуры и климата, поощряющего обучение сотрудников компании. Поэтому, тема работы является актуальной в настоящее время.

Целью данной работы является изучение проблемных аспектов в формировании самообучающей организации.

В работе были применены общетеоретические методы. Теоретической базой исследования явились научные труды многих учёных и специалистов в области менеджмента.

самообучающийся организация человеческий ресурс

1. Общие характеристики самообучающейся организации

1.1 Понятие и концепция самообучающейся организации

самообучающийся человеческий ресурс

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей.

В современном обществе действует множество разнообразных организаций. Их взаимодействие определяет специфику общественной структуры, формирует социальный фон жизни современного человека. Организации определяют уровень развития современного общества.

Одним из наиболее перспективных видов организаций является самообучающая организация.

Концепция самообучающейся организации стала известна во многом благодаря книге профессора Массачусетского технологического института Питера Сенге «Пятая дисциплина», опубликованной в 1990 году. Это было современное исследование способности организации к обучению, в особенности на идеях Криса Арджириса об обучении с двойным и тройным циклом. Организации должны «учиться учению». Сенге добавил к существующим теориям свою собственную систему взглядов и обеспечил более широкий доступ общественности к обучению организаций.

Он предложил перечисленные ниже пять дисциплин, которые должны являться характеристиками самообучающейся организации:

2. Личное мастерство. Особое внимание уделяется значению личности в самообучающейся организации. Во время работы над общими целями у индивида должны быть собственные стремления, не только в отношении бизнеса, но и личного развития.

3. Когнитивные модели. В основном они относятся к корпоративной культуре и теориям, а также к разным типам мышления, образующим рамки для функционирования бизнеса. Самообучающаяся организация должна знать об этих моделях и интересоваться их воздействием на развитие организации.

4. Общее видение. Самообучающаяся организация обладает общей концепцией, разделяемой сотрудниками. Сенге акцептировал особое внимание на значимости сочетания личных стремлений и целей с общей корпоративной концепцией.

5. Обучение в команде. Важность диалога и обсуждения в группах. Для того чтобы способствовать обучению в команде, надо научиться преодолевать барьеры и достигать не просто соглашения, а настоящего «сцепления» и эффективности.

Таким образом, согласно Питеру Сенге самообучающуюся организацию характеризуют следующие аспекты:

1. Системное видение. Сотрудники организации должны четко осознавать свою роль в команде, и роль команды в организации и организации во внешнем окружении.

2. Профессиональное развитие. Самообучающейся организации

профессиональное развитие сотрудников играет решающую роль. Это развитие достигается не за счет разовых обучающих процедур, а путем пролонгированного каждодневного развития каждого сотрудника. При развитии учитывается как собственный опыт, так и примеры развития других организаций. Это развитие необходимо не только в сфере профессиональных интересов, но и в области этики взаимоотношений, умение работать в команде, корпоративной культуры организации, моральных аспектов деятельности, соблюдения этических норм. Профессиональное развитие должно увязываться с системным подходом к организации в целом.

3. Ментальная модель. У сотрудников, с одной стороны, должно быть четкое представление о процессах организации, с другой, ясное понимание внутренних механизмов работы своего подразделения или команды. Это ускоряет процессы адаптации компании.

4. Общее видение. Сотрудники должны разделять цели, ценности и

5. Развитие структур. В каждой организации существуют различные структуры: подразделения, отделы, команды итд. Зачастую сотрудники участвуют в работе нескольких структур, особенно при работе над проектами, активной общественной деятельности, совместительстве. Каждая из таких структур находится в постоянном развитии. В целом развитие структуры необходимы для повышения ее эффективности.

6. Инновационный подход. В организации должны быстро апробироваться и внедряться в новые идеи и проекты.

Самообучающаяся организация не характеризуется какой-то особой организационной структурой, но если компания хочет стать указанной организацией, то в ней должны произойти серьезные изменения, с одной стороны в управлении и развитии персоналом и, с другой стороны, в подходах к адаптации и управлению изменениями. К.Арджирис считает, что обучающаяся организация ожидает от своих сотрудников постоянного процесса развития путем определения и устранения своих ошибок, самосовершенствования и за счет этого расширения возможностей организации в целом.

Различия между обучением, так называемого первого порядка, или «одинарной петлей», и обучением второго порядка, или «двойной петлей» применительно к организациям можно свести к следующему:

Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организации достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим научением. В рамках «одинарной петли» организации научаются без существенных изменений своих базовых устоев.

Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной культуры. Важно отметить, что «двойная петля» включает научение организации и тому, как учиться.

1.2 Особенности самообучающейся организации по сравнению с традиционной

1. Самообучающаяся организация берет на себя обязательство создать все условия для индивидуального, командного и организационного обучения в интересах достижения целей и реализации своей миссии. Она:

— обязывает развивать обучение внутри организации;

— гарантирует, что все работники на всех уровнях полностью ознакомлены и вовлечены в процесс развития ее миссии и целей;

— гарантирует, что все работники на всех уровнях принимают участие в совместном решении проблем индивидуального и коллективного роста;

— обязуется всесторонне поощрять и поддерживать индивидуальный и коллективный рост, развитие ответственности, творчество и компетентности.

2. Самообучающаяся организация развивает обмен информацией и коллективное обучение сотрудников:

— способствует тому, чтобы индивидуальное и коллективное стало обычной практикой всех сотрудников организации;

— создает возможность для коллективного обучения, собирая вместе людей с разными знаниями, навыками и технологиями.

3. Самообучающаяся организация делает все возможное для создания обществ обучения и развития культуры пожизненного обучения своего персонала:

— гарантирует каждому представителю коллектива обеспечение льготными ресурсами и возможностями для постоянного индивидуального развития на предприятии;

— создает возможности для коллективной работы сотрудников в

интересах более четкого понимания ситуации, развивает навыки принимать

коллективные решения и действовать;

— поддерживает процессы развития приоритетов и общих взглядов на будущее развитие организации, а также процессы формирования ответственности за соблюдение этих приоритетов и достижение целей.

4. Самообучающаяся организация активно действует для превращения индивидуального и группового обучения в обучение организационное:

— гарантирует свои вложения в обучение для достижения намеченных результатов, а также в разработку и реализацию планов на будущее обучение;

— оценивает обучение по его влиянию на корпоративную культуру,

приоритеты и организационные ценности, по сложившимся структурам и другим изменениям;

— оценивает влияние результата обучения на стратегию предприятия и

его позиции в деловом мире.

Таким образом, самообучающаяся организация призвана поднять всех до одного уровня знаний и содействовать дальнейшему овладению знаниями как индивидуального, так и коллективного.

Говоря о самообучающейся организации невозможно не рассмотреть сильные и слабые стороны самообучающейся организации. Высокая подвижность и инновационность организации Организация принуждена налаживать дорогостоящую систему сложных отношений между людьми и внутренними структурами. Для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы. Под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса

Барьеры при самообучении

При проведении обучения взаимодействуют интересы трех сторон: сотрудника, который направляется на обучение, компании и, как правило, HR-службы, которая рекомендует тот или иной формат, тему исходя из своей оценки ситуации.

Обучение проходит эффективно в том случае, если интересы каждой

стороны учтены максимально, но от того, насколько удовлетворены сотрудники на разных уровнях в компании, зависит и эффективность обучения, и восприятие компании как инвестирующей в развитие персонала, и удовлетворенность персонала в целом.

Как показали исследования компании Axes Management, основные факторы, влияющие на удовлетворенность проводимым обучением, следующие:

— справедливость критериев отбора сотрудников на обучение;

— возможность влиять на содержание обучения;

— количество программ (возможность выбрать наиболее подходящую программу);

— интенсивность (частота) обучения.

Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области

образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер.

Его процесс оценки состоит из следующих шагов:

1. Постановка обширных целей и задач.

2.Классификация этих целей и задач.

3.Определение целей и задач в терминах поведения.

4.Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.

5.Разработка или отбор техник оценивания.

6.Собирание данных, касающихся эффективности обучения.

7.Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Полагают, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Поль Кирнс стремится упростить некоторые вещи и сделать их более практичными. Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете. Кроме того, он считает, что в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность тренинга «до» и «после» проведения оценки); что некоторые тренинговые мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы; и что другие тренинги лишь доказывают, что их главной задачей является увеличивать эффективность компании.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов.

Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения

Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:

2. Самообучающиеся организации в условиях современного рынка

В стремительно меняющихся условиях, в которых работают российские организации, как в центре, так и в регионах, заставляют искать механизмы более быстрой и эффективной адаптации к новым реалиям, повышать умение изменять содержание и качество собственной деятельности. Низкая конкурентоспособность является одной из главных проблем современной России.

Всемирная глобализация и рыночные реформы радикальным образом затронули хозяйственно-экономическую жизнь нашей страны. Одним из главных следствий процесса глобализации становится необходимость научиться жить в новом мире и работать в изменившихся условиях.

Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников. А организации, которые не обучаются, в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они неконкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и к пассивному (адаптивному) обучению

уже сама по себе является конкурентным преимуществом организации.

2.1 Принципы и признаки самообучающейся организации

Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте предлагают следующие 10 принципов обучающихся организаций:

1. Обучаться быстрее конкурентов.

2. Искать возможности обучения внутри организации (обмен опытом, решение проблем, распространение знаний).

3. Искать возможности обучения за пределами организации (у

поставщиков и потребителей).

4. Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых

5. Постоянно выявлять проблемы, требующие решения.

6. Создавать сценарии будущего и обучение ориентировать на эти сценарии.

7. Применять на практике то, чему научились, и учиться на основе каждодневной практики.

8. Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.

9. Искать новые области для обучения.

10. Обучаемость программируется сверху.

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

1. Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.

2. Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.

3. Открытость информации. Организация открыта для информации

извне и столь же легко предоставляет информацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.

4. Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.

5. Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.

6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.

7. Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.

8. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.

10. Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.

Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто, высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Американский психолог Майк Педлер в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

— Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

— Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

— Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

— Учет и контроль, способствующие развитию организации;

— Внутренний обмен услугами между подразделениями;

— Гибкая система поощрений;

— «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

— Изучение всеми работниками состояния среды;

— Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

— Атмосфера в организации, способствующая обучению;

— Возможности саморазвития для сотрудников.

2.2 Три столпа самообучающейся организации

Самообучающаяся организация построена на трех столпах, которые взаимосвязаны друг другом.

1. Культура самообучения.

Если Вы хотите построить самообучающуюся организацию, то тогда обучение должно стать на первое место в компании. Это означает, что при подборе новых сотрудников в компанию будет оцениваться, прежде всего, их склонность и стремление к постоянному обучению и развитию. Любые собрания и совещания должны начинаться не с обсуждения финансовых результатов, а с обсуждения того, чему за это время научилась компания.

2. Система самообучения.

Одной культуры самообучения недостаточно и без поддержки организационной системы она не выживет. Под системой самообучения понимается взаимосвязанный комплекс организационных и управленческих мер, стимулирующих самообучение.

К таким мерам относятся:

Наиболее известной и продвинутой компанией, успешно применяющей практически все инструменты самообучения, является компания Shell. Именно это позволило ей наиболее гладко, в отличие от других нефтяных гигантов, пройти через многие кризисы и ценовые колебания на рынке. Они заранее изучили свой и чужой опыт работы в сложных и кризисных ситуациях, проработали множество сценариев действия и поэтому были готовы к самым тяжелым кризисам. Они не стали для них неожиданностью.

Создание базы, содержащей в себе систематизированный опыт компании, основные знания, решения и методы работы, которым научилась организация.

Кто-то обладает врожденным умением учиться, но большинству людей необходимо его тренировать. И для этого есть специальные методы и приемы.

Поэтому самообучающейся компании необходима система тренингов, направленная на то чтобы обучать новых сотрудников учиться, показывать им наиболее эффективные технологии самообучения и тренировать их до уровня навыка.

3. Создание самообучающейся организации

1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматриваются сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также

достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках.

3. Действия в условиях неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределённость и расплывчивость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны

принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

В качестве одного из инструментов диагностики способности

организации к самообучению можно использовать анкету, приведенную ниже:

1. Что такое самообучающаяся организация?

2. В чем заключается потребность создания самообучающейся

организации в конкурентных условиях рынка?

3. Назовите основные теории самообучающейся организации.

4. Дайте сравнительную характеристику модели традиционной и самообучающейся организации.

5. Перечислите основные препятствия, мешающие традиционной организации стать самообучающейся.

6. Определите, какие из приведённых ниже утверждений соответствуют, а какие не соответствуют Вашей организации:

1. Обучение является постоянным процессом, основой деятельности организации и рассматривается сотрудниками как их приоритетный

2. Организация не жалеет средств на обучение персонала и всячески стимулирует стремление учиться.

3. В организации создана и поддерживается атмосфера,

благоприятствующая обучению персонала.

4. Внутри организации создана активная информационная и

5. В процесс обучения вовлечены все категории сотрудников

6. Сотрудники являются инициаторами учебных мероприятий, они имеют право самостоятельного выбора образовательных программ.

7. Обучение осуществляется преимущественно в форме

производственных совещаний, рабочих встреч, наставничества, обучение на рабочем месте, обмена передовым опытом.

8. Развито самообучения и концепция партнерства.

9. Организация воспитывает в сотрудниках чувства командного духа и творческого отношения к работе.

10. Сотрудники имеют доступ к информации о деловой сфере их организации.

Как результат суммируются положительные и отрицательные ответы.

Чем больше положительных утверждений даст респондент, тем выше у организации способности к самообучению, тем выше шансы быстрее достигнуть уровня самообучающейся организации.

В зависимости от количества положительных утверждений данных респондентом, с помощью лестницы продвижения можно определить, на какой ступени развития находится организация на пути к самообучающейся и как долго ей еще предстоит двигаться по направлению к заветной цели. Отрицательные утверждения следует рассматривать в качестве проблемных областей, требующих совершенствования.

В ходе написания данной работы были изучены ключевые вопросы темы: «Самообучающаяся организация». Теоретические исследования подтвердили актуальность вопроса самообучающейся организации в современно мире. Полученные знания найдут применение в дальнейшей практической деятельности.

Основные выводы работы:

3. Самообучающимся организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, умеющие открыто высказывать своё мнение, ценящие знания и наилучшие решения.

5. Для создания самообучающейся организации одного желания руководства и сплошного обучения персонала по разнообразным программам недостаточно. Необходимо выполнение еще ряда требований, которые связаны с созданием непрерывной системы обучения, интеграции политики обучения со стратегией компании и её корпоративной культурой, создание системы мотивации, направленной на заинтересованность сотрудников в работе и личное развитие, создание системы информационного обеспечения сотрудников компании.

В заключение, говоря о роли самообучающихся организаций, приведем слова Питера Сенге: «Обучающиеся организации сами могут оказаться своего рода рычагом для решения сложных проблем, стоящих перед человечеством. Для создания обучающихся организаций нужны люди, способные воспринимать мир как системные мыслители, которые работали бы над совершенствованием собственной личности и умели бы совместными усилиями выявлять и перестраивать интеллектуальные модели. С учетом роли деловых организаций в современном мире это может оказаться одним из важнейших шагов к тому, чтобы «переписать код», изменить не только наши идеи, но и сами способы мышления. В этом смысле обучающиеся организации могут стать инструментом, обеспечивающим не только эволюционное развитие организаций, но и развитие человеческого разума».

1. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр.

2. Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.Твердый переплет, 624 стр.

3. Орчаков О.А. Теория организации

9. Сайт http://hr-portal.ru

11. Сайт www.training.com Статья «Как обучаться собственными силами: построение обучающейся организации»

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

реферат [27,8 K], добавлен 04.06.2008

Сущность менеджмента в современных условиях. Планирование человеческих ресурсов в организации в современных условиях. Механизм конфликтологии в управлении человеческими ресурсами. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК».

курсовая работа [5,6 M], добавлен 04.08.2011

Концепция жизненного цикла организации. Понятие, основные типы организации и её характеристики. Организации, их признаки, законы развития, виды, структуры и формы собственности. Уровни управления в организации. Менеджер как управляющий организацией.

реферат [31,6 K], добавлен 15.09.2016

Организация как объединение людей, преследующих определенные цели. Формирование миссии организации на примере работы ресторана быстрого питания «Кафемаркт». Основные пути создания дерева целей организации на основе характеристики и финансовых показателей.

курсовая работа [103,9 K], добавлен 17.12.2013

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления. Изучение результатов анализа функционирования системы управления развитием человеческих ресурсов организации. Характеристика сил, действующих на управленческую деятельность.

контрольная работа [768,8 K], добавлен 11.11.2013

Источник