что такое роль в проекте

Роли в проекте

Когда долго работаешь в одной ипостаси (например, руководителем проекта), многие вещи становятся для тебя очевидными. Но у тех, кто к этой профессии не имеет никакого отношения, часто возникает непонимание каких-то моментов. Например, мой опыт показывает, что у некоторых топ-менеджеров при старте проекта отсутствует понимание того, какие роли могут быть в проекте. Попытаюсь в своей статье на примере конкретного кейса раскрыть эту тему.

Начнем с того, что в различных методологиях управления проектами описываются немного отличающиеся друг от друга модели ролей в проекте. Отличия кроются как в составе ролей, так и в выстраивании ответственности за параметры проекта.

Рассмотрим ролевую модель, которая описана в самом популярном в мире (если верить исследованиям PWC) подходе к управлению проектами – PMBOK.

Утверждение требований к продуктам проекта
Приемка продуктов проекта

Утверждение целей проекта, сроков и бюджета
Выделение ресурсов для проекта

В этой ролевой модели очень четко описана ответственность руководителя проекта за все аспекты проектного треугольника: руководитель проекта должен обеспечить достижение всех целей проекта через выполнение запланированных работ в срок и в бюджет.

На примере кейса хочу продемонстрировать, как может происходить выбор конкретных лиц для выполнения описанных ролей в проекте.

Давайте рассмотрим проект по автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами (CRM) в небольшой частной компании. Кто из сотрудников компании, внедряющей у себя CRM, может стать заказчиком такого проекта?

На мой взгляд, заказчиком проекта нужно назначать лицо, которое больше всего заинтересовано в результатах проекта. Вторым важным критерием выбора заказчика является наличие возможности у заказчика уделять достаточно времени работе в проекте.

Чтобы принять решение о назначении заказчика в проекте CRM, предлагаю последовательно ответить на следующие вопросы:

Если продолжительность проекта составляет примерно полгода, то 48 часов как раз распределятся на 24 недели по 2 часа в неделю. Однако заказчик будет тратить время не только на принятие важных решений. Ему нужно читать и согласовывать документы по требованиям к CRM, участвовать в приемке промежуточных результатов проекта, изучать отчеты руководителя проекта о ходе проекта. На эту работу, с моей точки зрения, уйдет не меньше времени, чем на принятие решений. Отсюда и появляется расчет, что на данный проект заказчику нужно планировать от двух до четырех часов в неделю. Конечно, это очень приблизительный расчет и в каких-то аналогичных проектах у заказчика может уходить намного больше времени на проект.

Для нашего кейса допустим, что в результате ответов на первые два вопроса определились два кандидата на роль заказчика проекта – начальник отдела продаж и начальник отдела маркетинга. Осталось уточнить по обеим кандидатурам, могут ли они выделять на проект еженедельно от двух до четырех часов.

В своей практике я встречал ситуации, когда никто из потенциальных кандидатов не хотел брать на себя роль заказчика проекта. Причина такого поведения, скорее всего, в том, что они опасались брать на себя дополнительную ответственность. Во-первых, на работу в проекте нужно время, а если оперативные задачи могут отнимать все рабочее время, то проектные придется решать в нерабочее время. Во-вторых, если проект окажется провальным, то за него, как минимум, не похвалят. Вот и скажите, кому захочется брать на себя роль заказчика проекта при таком раскладе? Бывает, что у кого-то из руководителей подразделений появилось понимание, что без решения стоящей перед проектом задачи в дальнейшем решать оперативные задачи будет все сложнее. В таком случае у него все-таки есть мотивация стать заказчиком.

Итак, возможны следующие варианты: либо кто-то из этих двух кандидатов сам вызовется стать заказчиком проекта, либо заказчика выберет директор компании, либо старт проекта будет отложен, т.к. пока еще никому результаты проекта не нужны.

Предположим, все развивается по оптимистичному сценарию: один из кандидатов (пусть это будет директор по маркетингу) сам попросил назначить его заказчиком проекта после того, как ему объяснили, за что он будет отвечать и какими полномочиями он обладает в рамках проекта.

Спонсором проекта CRM, очевидно, станет директор компании. В небольшой компании эту роль больше некому поручить, ведь при возникновении ситуаций, когда руководитель проекта и заказчик не имеют полномочий или не хотят брать на себя ответственность за принятие решения, они пойдут к директору.

Осталась нераспределенной еще одна роль – руководителя проекта. В компании, где управлять проектами по науке еще не научились, как правило, нет сотрудников с опытом управления проектами. А ведь ответственность у руководителя проекта серьезная: если проект начнет срывать сроки или превышать бюджет, директор в первую очередь спросит с руководителя проекта.

Так кого назначить руководителем проекта в нашем кейсе?

На самом деле при внедрении CRM руководителем проекта может стать представитель ИТ-компании, которая будет внедрять программный продукт. Но в таком назначении есть смысл, только если ИТ-компания берется сделать проект «под ключ», т.е. готова нести ответственность за достижение всех целей проекта. В случае если ИТ-компания выполняет только часть работ по проекту, придется назначать руководителя проекта из числа сотрудников нашей компании. И если у назначенного на роль руководителя проекта сотрудника нет навыков управления проектом, выполнение проекта в срок и в бюджет с достижением целей – под большим вопросом.

Предположим, что было принято решение отдать ИТ-компании проект CRM «под ключ», и вопрос с назначением руководителя проекта решен – им станет профессиональный руководитель проекта со стороны ИТ-компании, которую еще предстоит выбрать.

В проекте CRM будет 2 команды – со стороны заказчика и со стороны ИТ-компании. Команда со стороны заказчика будет участвовать в задачах по сбору требований и тестированию доработанного функционала CRM, а команда ИТ-компании будет дорабатывать продукт в соответствии с требованиями и готовить его к промышленной эксплуатации.

В команду проекта со стороны заказчика должны войти руководители всех подразделений, которые будут использовать программный продукт CRM. А заказчик проекта будет отвечать за выполнение назначенных его команде задач в срок и в соответствии с требованиями к результатам задач.

Пожалуй, мы разобрались в предложенном кейсе, хотя сделали много допущений. В реальном проекте по внедрению CRM при распределении ролей в проекте все может оказаться запутаннее и сложнее.

Делать какие-то обобщения на примере рассмотренного кейса не стоит. Проекты бывают очень разными как по своему масштабу, так и по предметной области. В некоторых случаях рассмотренная модель ролей может оказаться слишком простой и неэффективной. Например, в методологии управления проектами Prince 2 рассмотрена куда более сложная модель ролей, чем в PMBOK.

Несмотря на это, надеюсь, читателем стала понятна точка зрения на ролевую модель в проекте, описанная в подходе PMBOK.

И в завершение – одно наблюдение: чем четче описаны ответственность и полномочия для всех рассмотренных в статье ролей, тем лучше для всех участников проекта. А отсутствие одной из этих ролей приведет к резкому снижению шансов проекта на успех!

Как мне кажется, лучше потратить время до старта проекта на определение необходимых ролей и назначение на эти роли конкретных лиц, чем по ходу разбираться с вопросами «кто виноват?» и «что делать?».

Успехов вам в определении ролей в проектах!

Источник

Команда проекта и роли ее участников

Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные проектные роли и несут ответственность за выполнение своего круга задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве.

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество организаций (заинтересованных сторон) участвует в его реализации. У каждой роли в проекте свои функции, степень участия и мера ответственности. Главная задача руководителя проекта — собрать профессионалов и организовать их правильное взаимодействие.

Как говорил Уолт Дисней: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели».

Команда проекта формируется на этапе инициации проекта и растет на этапах планирования и исполнения работ. После завершения всех работ по проекту команда расформировывается. При этом руководитель проекта может пригласить членов проектной команды, успешно показавших свою работу, для реализации следующего проекта. Иногда команда остается в полном составе. Однако, как показывает практика, наиболее эффективной считается работа проектной команды в течение двух лет. Затем она требует корректировки своего состава и притока «свежих» кадров.

Роли в команде проекта

Обычно выделяются следующие члены проектной команды, активно участвующие на всех стадиях жизненного цикла проекта:

Состав команды зависит от вида проекта и его организационной структуры. Например, IT проект предполагает обязательное наличие проектировщика и тестировщика, а культурный проект — дизайнера-консультанта.

Организационные структуры проектных команд

Организационная структура может быть выделенной под конкретный проект, либо матричной. В последней члены проектной команды объединены в рабочую группу без отрыва от своих прямых функциональных обязанностей. Кроме того, они могут работать над несколькими проектами одновременно.

Функциональное подчинение участников проектной команды представлено на рисунке.

Организационная структура команды проекта

Также в настоящее время очень распространены виртуальные команды проекта. Современные информационные технологии позволяют территориально распределенным членам проектной команды обмениваться информацией о проекте, используя единое информационное пространство и видеоконференцсвязь.

Условия эффективной работы команды проекта

Какая бы ни была организационная структура проекта и состав команды, эффективность ее работы зависит от следующих факторов:

«Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Для этого нужен целый оркестр» —H.E. Luccock, профессор теологии

Таким образом, основная задача руководителя на этапе формирования команды — не только найти хороших экспертов и объединить их, но и создать вышеперечисленные условия их работы, обеспечивающие эффективную реализацию проекта.

Источник

Роли на типовом проекте

Разбирая проектные роли, надо четко отделять их от самого человека: сотрудник может выступать сразу в нескольких ипостасях, а также участвовать в одной разработке в роли А, а в другой — в роли Б. Совершая любое действие в работе, надо понимать от чьего имени это происходит.

Список ролей

Менеджер проекта, PM

Создает и поддерживает план проекта, отвечает за его выполнение.

KPI — маржинальность проекта.

В целом здесь не рассматривается ситуация, когда требуется более одного менеджера. Я рекомендую бить такие проекты на самостоятельные части. Тем не менее у нас был случай, когда мы вели 15 параллельных проектов в рамках заказчика и одной целевой системы, и в этом случае потребовалось построить иерархию менеджеров.

Отвечает за написание и поддержание в актуальном состоянии требований.

Носитель эзотерических знаний и главный коммуникатор между командой и клиентом в части сути проекта.

В сложном проекте может быть группа аналитиков, тогда один назначается ведущим и отвечает, в том числе, и за документы коллег.

Если проект структурирован по направлениям или подсистемам, могут быть назначены ведущие аналитики подсистем.

Может присутствовать частично при проработке архитектуры в самом начале и в режиме аудитора во время разработки. На большой проект должен быть выделен полностью.

KPI — соответствие системы нефункциональным (нагрузочным) требованиям, легкость ее расширения и развития, отсутствие проблем при интеграции.

Ведущий разработчик, Тимлид

На малом проекте (нет выделенного архитектора) ведущий разработчик отвечает за все задачи по разработке.

Собственно разрабатывает код проекта.

KPI — нулевое количество ошибок в коде.

Планирует работы по тестированию.

KPI — нулевое количество репортов об ошибках от клиента.

Аналогично аналитикам, тестировщики могут быть сформированы в группы по подсистемам проекта или методам тестирования. Если тестировщиков более одного, должен быть назначен ведущий.

Системный администратор / сотрудник DevOps

Должен быть способен без программистов развернуть систему.

KPI — попадание в план по задачам разворачивания системы.

Создает у покупателя ощущение, что не подписание контракта прямо здесь и сейчас может привести к катастрофе планетарного масштаба.

Отвечает за отношения с клиентом за рамками контракта. Любит его больше себя, живет его болью и радостью, и обеспечивает глубокое проникновение боли клиента (по идее и радости тоже, но руки у него до этого редко доходят) до проектной команды.

Если цель менеджера проекта — исполнить контракт в срок и деньги, то есть после подписания акта — трава не расти, то аккаунт как раз видит и строит отношения с клиентом вообще, с расчетом на дальнейшее контрактование и новые работы.

KPI аккаунта — рост оборота контрактов по его клиенту и общая маржинальность. В силу этого аккаунт может принимать решения о перебалансировке объема работ между несколькими проектами для одного клиента.

Начальник отдела разработки/аналитики

Принимает участие в формировании проектных команд, отвечает за квалификацию сотрудников, проводит самостоятельно или организует обучение, следит за карьерным ростом сотрудников, принимает участие в бюджетировании и общем плане компании по количеству сотрудников с теми или иными компетенциями, работает руками на авралах, если не умеет — привозит бойцам пиццу и наливает кофе. Отвечает за комфорт на рабочем месте.

Директор, Генеральный директор, Директор группы компаний, Президент и Заместитель Бога на Земле.

Во время аврала уметь погреть пиццу и сварить кофе вот этому чуваку, который по локоть в крови разбирается в глюках Того Кода, Который Не Мы Написали. Потому что наш-то код точно работает правильно. Смотреть на клиента укоризненно, когда клиент пытается в этом усомниться.

Типовые совмещения ролей

Источник

Роли в деятельности и позиции в проекте — в чем разница?

Роли в проекте — просто, роли в деятельности — сложнее. Деятельность больше проекта, поэтому из деятельности проект виден, а из проектов деятельность не видна. При этом Жизнь целиком сопоставима с деятельностью, а не проектами.

Роли нужны для того чтобы 1) понимать, что вы сейчас делаете, и 2) делать другое, чем обычно. Роль в театре раскрывается через весь спектакль, роли в жизни — в долгой деятельности. За это время можно измениться и стать тем, кем хочешь, и занять тогда другую роль. В этот момент проявляется качественный переход ваших возможностей.

Поэтому, если вы Вы хотите делать в жизни что-то по-настоящему вам интересное и развиваться, придумайте или найдите супер-роль в зоне дальнего развития, интересную роль в зоне ближайшего развития. И — сами или с помощью навигатора — постройте личный маршрут от одной к другой через роли в деятельностях.

В нём женщины, мужчины — все актеры.

У них свои есть выходы, уходы,

И каждый не одну играет роль.

Уильям Шекспир, Монолог Жака из комедии «Как вам это понравится»

Жизнь и работа. Как сориентироваться в сюжете жизни? Роли, амплуа, характеры.

Жизнь становится все более запутанной: у социально активных людей — несколько работ, курсы, йога, семья, творческие проекты, увлечения. Это все меняется с течением времени. Как сориентироваться в собственной жизни, выделить в ней основные сюжеты? Хороший способ — выделить основные роли, которые человек в своей жизни играет.

Слово “роль” пришло в разговорный язык из театральной практики. Актёр в спектакле совершает множество выходов на сцену, и каждый раз его роль раскрывается в новых обстоятельствах. Нужно время, чтобы роль проявилась, хотя сразу видны многие характерные черты. Логика развития роли отражает перемены в характере персонажа, связанные с его жизнью и деятельностью.

Роль — в широком смысле это описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках конкретного процесса.

Роль задаёт определённую, часто заранее известную логику и последовательность действий: актёр должен соответствовать своей роли, быть ей органичен. Поэтому роли легко переносятся в проектные команды, “флеш—команды”, где от человека так же требуется не все что он может, а определенная часть. Чтобы играть Гамлета, нужно действовать как принц — быть мечтательным и возвышенным. Чтобы быть лидером команды, нужно действовать смело и точно, направлять свою команду в сложных ситуациях, принимать собственные решения. Чем более сложные и разнообразные ситуации, тем лучше человек может проявить себя в этой роли. То есть, роль накладывает определённые ограничения, но открывает и другие возможности.

Проект ( определение по DIN 69901) — это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются чётко поставленные цели.

Проект обладает конечной сложностью, его ролевая модель не слишком сложна. Заняв определенную роль в команде, человек остается в ней до какого-то заранее определённого момента или до конца проекта. Часто даже вредно делать что-то за пределами своей роли. Когда дело не слишком сложное, так удобно: лидер понимает, кто что делает и за что отвечает. Работники (соратники? коллеги?) знают свои обязанности. Знают, какие у них роли, за что они получают деньги. Эта логика ясна, она связана с распространённым подходом в HR, активно в нём используется.

Важно, что за время реализации короткого проекта люди не успевают существенно измениться, так что в процессе работы роли не меняются. Развитие происходит за счет перехода из проекта в проект, когда каждый раз ты можешь сменить свою роль. И все же, если говорить о развитии человека, для нас важен не только этот купированный объем возможностей, а его более целостные проявления, полнота возможностей человека. Такое пространство охватывает амлуа — тип ролей, обычно исполняемых актёром, которое задается его характерными чертами, типажом, вместе с его образом жизни. Профессию в классическом понимании как раз сложно отделить от “амплуа” — человек часто сливается характером с деятельностью.

Инновационный (по отношению к развитию человека) подход построен на длительных деятельностях, на движении от операций к сложному труду, требующему опоры на онтологию, “картину мира”. Кроме того, в деятельности очень важна и не банальна многослойная рефлексия происходящего.

Рефле́ксия (от позднелат. reflexio «обращение назад») — это обращение внимания субъекта на самого себя и на своё сознание, в частности, на продукты собственной активности, а также какое-либо их переосмысление. В частности, — в традиционном смысле, — на содержание и функции собственного сознания, в состав которых входят личностные структуры (ценности, интересы, мотивы), мышление, механизмы восприятия, принятия решений, эмоционального реагирования, поведенческие шаблоны и т. д.

Здесь первый слой — рефлексия рутинной, повторяющейся части деятельности. В ней лидерами легко выделяется структура базовых ролей и основных процессов. Например, в турклубе есть базовая деятельность — походы. Есть этапная деятельность — набор, адаптация новых участников. В них легко выделить роли: в походе — проектным образом, в деятельности — по ведущим позициям с плавающим функционалом. В сезонных тактах уже появляется большая вариативность в зависимости от фазы развития системы.

Организаторам деятельности проще думать дискретными ролями. Но для развития человека нужно видеть как он изменяется со временем. Система разворачивается от организаторов деятельности к людям, которые идут своими маршрутами, когда идет мышление не только флеш-командами и проектами, но и потоками деятельности.

В чем еще разница между деятельностью и флеш-событиями?

Флешмо́б (произносится флэшмоб; от flash mob, дословно — мгновенная толпа [flash — миг, мгновение, mob — толпа]) — заранее спланированная массовая акция, в которой большая группа людей появляется в общественном месте, выполняет заранее оговоренные действия (сценарий) и затем расходится.

Флеш-событие — одноразовая спланированная акция, например, игра или мастер-класс.

Деятельность в отличии от проекта — долгосрочная. За время осуществления в деятельности неоднократно происходят сложные структурирования. Цели здесь широкие и находятся за горизонтом конкретного планирования. Степень успеха приходится измерять в количественных показателях, сам набор которых меняется в ходе нашего развития. Главные измерители — качественные. Приходится учитывать параметры не только объектов, с которыми мы непосредственно взаимодействуем, но и среды, в которой происходит деятельность. Эти параметры трудно увидеть, а взаимодействие со средой сложно рефлексировать — часто не вполне ясно, что важно, а что второстепенно.

Деятельность сложнее, чем проект, разбивается на этапы: труднее выделить структурные блоки. Поэтому нужна более сложная рефлексия, учитывающая системные явления, системные процессы. Как это сделать? Методологи времени Г.П. Щедровицкого решали на уровне многомерных схем, сейчас появились и другие методы.

Посмотрим теперь на жизнь человека, вместе с его развитием, занятием творческих позиций, связью с обществом. Даже не одного человека: посмотрим на системную связь человека и общества, на взаимосвязанную систему. Важно здесь заметить, что задачи наши не в рамках одного человека, но и не только в обществе. Задачи требуют связи взаимодействия коллективных и индивидуальных субъектов в обществе и самой субъектности как таковой. Тогда приходится иметь дело с деятельностью, со сплетенными процессами. Здесь мы понимаем образование шире, чем чисто прикладная услуга по передаче навыков, полезных в индустриальном обществе, где есть стандарт и оценка специалистов.

Сейчас сфера образования и сама концепция образования изменяется. Оно нас интересует и нам как людям необходимо. При этом образование становится более индивидуализированным и подчас порождает поле слабо связанных творческих людей. Нужна новая форма динамической рефлексии: нельзя уже проделать рефлексию “чисто в уме”. Но и “чисто в схеме” тоже нельзя — сложность и динамичность ситуации возросла, и важно, что увеличилось число людей, желающих решать за себя, то есть самостоятельно выбирать содержание и форму своей жизни. А значит, чтобы оставаться в общей деятельности, нам необходимо осознание и структурирование текущих взаимодействий и их перестройка.

Жизнь непрерывна. Поэтому ее рефлексия ближе к рефлексии деятельности, которая также непрерывна. Появляются новые формы, новые профессии, многие сферы жизни быстро изменяются — значит, система рефлексии должна быть тоже динамическая и широко доступная к участию. Уже невозможно готовить инженера по стандартам двадцатилетней давности: и планы, и содержание подготовки специалистов приходится пересматривать в реальном времени, опираясь на запросы производства, общества и самих учащихся.

Основания к ней могут еще не существовать (змея, кусающая себя за хвост): “я не могу утверждать, что это будет, пока я это не сделал”. “Но оно не будет, если я не скажу, что это будет, и не начну делать”.

Самоисполня́ющееся проро́чество (англ. self-fulfilling prophecy) — предсказание, которое прямо или косвенно влияет на реальность таким образом, что в итоге оказывается верным. Хотя мотивы самоисполняющегося пророчества можно проследить ещё в мифах Древней Греции и Индии, сам термин был популяризован в XX веке американским социологом Робертом К. Мертоном.

В больших проектах (если мы расширяем рассмотрение до «цивилизационного проекта» или концепции «жизнь как проект») теряется это различие между стратегируемой деятельностью и тактическими проектами. Но если проект большой, с большим масштабом, он бывает эффективен, если за ним есть большая стратегия, большой масштаб деятельности — осознанно или неосознанно.

В сложном мире (по Г.П. Щедровицкому) почти невозможно “в одной голове” или в одном авторском тексте удержать сложность деятельности. Поэтому были созданы оргдеятельностные игры — собрать акторов, увидеть взаимодействия, увидеть изменения, попробовать прямо здесь совместить то, что есть, и то, что возможно, и увидеть решения.

Организационно-деятельностная игра — это разновидность операциональных игр, форма активного обучения разрешению проблемных ситуаций посредством моделирования когнитивной исследовательской и организации социально-производственной деятельности. Поэтому другим названием оргдеятельностных игр является термин проблемно-деловые.

Почему обычный человек вообще об этом станет думать?

У “иксов” часто бывает так: — Я хочу делать что-то по-настоящему мне интересное. Хочу сам решать судьбу своего проекта.

Поколение X — термин, применяемый к поколениям людей, родившихся в разных странах с 1965 по 1979 гг., другая датировка — 1961–1981. Термин используется в демографии, общественных науках, и маркетинге, хотя часто его можно встретить в общественной культуре. Детей поколения X традиционно относят к Поколению Y, реже к поколению Z.

У людей поколения X часто не то чтобы есть глобальная идея, но скорее они понимают, что хотят для себя определенный образ жизни. Частая проблема для них: пошел на работу, вроде даже тема была хороша, но не то. Не тому учат. Кусочек того, что нужно, а остальное — не то. Или еще что-то хочу, а этого не хватает. Есть новые идеи, и они не влезают.

В итоге человек хочет “почти то же самое, но немного по-другому”.

Если человек готов рискнуть и создать собственную историю, чтобы жизнь проживалась так, как ему хочется, то он начинает “собирать себя по частям”. Сейчас многие так делают, общество теперь позволяет такую комбинаторику. Придумать синтез элементов под свой образ и найти ему место в реальности. Для этого нужен опыт, взгляд и возможности. Это все можно соорудить теперь, но тогда надо подумать, какие люди — носители качеств нужны, и как их зажечь, чтобы это синтезировать. Кто носители самих этих элементов?

И вот конструктор новых деятельностей — поле, пространство и возможность для такого типа мышления. Например, можно посмотреть на разные роли, а потом собрать свою деятельность, сочетая эти элементы. Каких людей с какой мозаикой позвать, чтобы получился полный набор?

Стартовая точка завязана на решимость новых поколений сделать «комфортно» настоящим. Предыдущие поколения так учили — все ниши стандартные, идеала нет, подбери наиболее подходящий. С остальным придется согласиться. Это устойчивая система, придется выбрать наименьшее из зол.

Сейчас если смотреть от индивида — он может быть другим. Он хочет, чтобы по большому счету было интересно. “Теперь я могу не выбирать наименьшее из зол, а попробовать собрать вариант, где максимум плюсов”. Понятно, что не все и не бесплатно. Но ближе к идеалу, чем все, что было раньше.

— Это все возможно, если решаюсь создать интересную жизнь, такую как я хочу. Решаюсь собирать новые версии себя и новые деятельности.

Человеку свойственно стремление к реализации. Человек хочет “жить свою жизнь”, и при этом “по большому счету”. И возникает вопрос: где, в каком мире, в какой среде реализовываться? И когда таких людей появляется заметное количество, возникает необходимость построить новое представление о мире. У такого сообщества много плюсов, много сильных сторон. А поскольку жизнь все время меняется, возникает необходимость думать о том, что вокруг.

В быстро меняющемся мире это “вокруг” быстро становится ориентированным в будущее.

Это уже происходит в быстро растущих областях культуры и экономики

Жизнь как паззл, калейдоскоп, мозаика

Если человек хочет, чтобы его завтрашний день не был копией вчерашнего. Если нет готового решения, нет готового ответа — как должно прожить жизнь. Если вы хотите прожить свою уникальную жизнь, занимаясь тем, чем по-настоящему хочется заниматься, тогда и роли, которые вы будете занимать, должны быть подвижны и изменчивы. И они — тоже плод вашего сознательного творчества. Не выбора “из предложенных”, а продукт собственного синтеза.

Тогда ответьте на вопросы:

— Какие мне нужны фрагменты, черты образа жизни? Какие роли нужно занять, чтобы их реализовывать?

— Какой образ кажется мне недостижимым, но ужасно заманчивым? На кого я хочу быть похож через 20 лет? Чем буду заниматься? Что это за амплуа?

— Кто уже сейчас умеет часть того, что я хочу мочь и уметь через 20 лет?

— Какое дело доставляет мне максимум удовольствия, и в чем оно подобно тому, кем я хочу быть в будущем?

— Какая цепочка ролей может привести меня из точки, где я сейчас, к “лучшей версии меня”?

Это можно сделать самому или вместе с навигатором — специалистом по созданию образовательных маршрутов. То есть маршрута осознанной смены ролей и мест в жизни.

И — В ПУТЬ!

Мы будем благодарны, если вы заполните по этим вопросам:

Источник