что такое риск культура
Риск-культура в современной банковской сфере
Рубрика: 4. Экономическое развитие и рост
Дата публикации: 16.04.2016
Статья просмотрена: 14030 раз
Библиографическое описание:
Дадыко, С. И. Риск-культура в современной банковской сфере / С. И. Дадыко, А. В. Марченко. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономики и управления : материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2016 г.). — Москва : Буки-Веди, 2016. — С. 7-10. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/174/10264/ (дата обращения: 30.11.2021).
Многие думают, что риск-менеджмент — это элитарная наука, доступная для понимания и практического применения лишь специалистам с математическим образованием. Риск-менеджер представляется магом, который долго колдует над черным ящиком с неизвестным содержимым, произносит загадочные слова «PD», «LGD», «RAROC», «экономический капитал» и «Базель», после чего говорит «нет» в ответ на казалось бы выгодное бизнес-предложение.
Но это заблуждение, преодолеть которое и призвано развитие риск-культуры. Что же означает развитая риск-культура?
В условиях развитой риск-культуры каждый сотрудник, во-первых, знает, что находится в «черном ящике» риск-менеджера; во-вторых, понимает, как «результаты колдовства» можно применить с пользой для развития бизнеса; в-третьих, мотивирован на практическое применение «результатов колдовства».
Риск-менеджмент, как и любой другой управляющий процесс, четко регламентируется. Организационные структуры, роли, процедуры, инструменты и модели должны работать как слаженный механизм. Но опоры на формальные механизмы не достаточно для обеспечения устойчивости системы риск-менеджмента банка и ее адаптивности к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Жизненные ситуации бегут впереди любой, даже самой обширной и детальной системы нормативных документов. Надежно закрыть возможные пробелы и серые зоны в нормативном регулировании помогают знания, ценности, принципы и убеждения в сфере управления рисками. Их совокупность и получила в международной практике название риск-культуры. [1]
В банках, в сфере управления рисками часто доминируют либо формальные процедуры, либо неформальные принципы и убеждения. Наиболее успешные банки развивают и то, и другое [2]
Развитие риск-культуры — очень важный, долгий и сложный путь. Он состоит из:
Развитая риск-культура означает, что сотрудники банка, непосредственно не связанные с функцией риск-менеджмента, могут говорить с риск-менеджерами на одном языке и понимают, что для банка в целом означает управление кредитным, рыночным или операционным риском и как конкретно оно касается этих сотрудников. На практике уровень риск-культуры меняется от банка к банку. Если в организации достаточно сильная риск-культура, риск-менеджмент пронизывает все: процессы, системы, управленческие решения, модели и т. д. В банках с менее развитой риск-культурой риск-менеджмент сводится к формальным заключениям и рекомендациям риск-менеджеров, зачастую не обладающих правом голоса при принятии бизнес-решений. [3]
Одним словом, весь инструментарий риск-менеджмента, каким бы совершенным он ни был, эффективен настолько, насколько развита культура управления рисками в организации.
Одной из причин медленного развития риск-культуры может быть слабая поддержка риск-менеджмента со стороны высшего руководства организации. Понимая важность внедрения инструментов управления рисками, руководство не всегда сознает, что риск-менеджмент касается не только риск-менеджеров, но и остальных сотрудников организации.
Сотрудники организации традиционно слабо заинтересованы в том, чтобы делиться информацией о рисках. Слово «риск» часто воспринимается сотрудниками в негативном ключе, они боятся стать его владельцами и начать отвечать за последствия. Организации приходится преодолевать эту установку закрытости у сотрудников, чтобы выявить проблему как можно раньше, пока она еще поддается урегулированию.
Часто сотрудники организации по-разному понимают риски, поскольку отсутствует единая стратегия управления рисками, разрознена нормативная база, отсутствуют программы обучения и развития компетенций в сфере риск-менеджмента, а уровень владения компетенцией не соответствует уровню занимаемой должности.
Еще один труднопреодолимый барьер развития культуры риск-менеджмента состоит в том, что люди в бизнесе часто сопротивляются попыткам взглянуть на их действия под иным углом, предсказать альтернативные варианты развития событий. Вот почему многое должно быть сделано для правильной коммуникации роли риск-менеджеров как партнеров и конструктивного противовеса в процессе подготовки и принятия бизнес-решений. [3]
На текущий момент банки находятся на разных стадиях развития риск-культуры. Для классификации разновидностей риск-культуры можно использовать различные признаки. Рассмотрим типологию на следующем примере. [4]
За последние 30 лет состояние риск-культуры в мировой банковской отрасли претерпело существенные изменения.
В период до 1990-х гг. компетенции в сфере риск-менеджмента находились на ранней стадии развития. Внутри кредитных организаций риск-менеджмент рассматривался исключительно в контексте соблюдения требования регулирующих органов.
1990-е гг. принесли понимание риск-менеджмента как сугубо контрольной функции и препятствия для развития бизнеса. Ценности и принципы риск-менеджмента часто вступали в конфликт со стратегией максимизации объемов бизнеса независимо от уровня прибыльности и риска.
В 2000-е гг., по мере существенного прогресса в развитии организационно-методологических аспектов риск-менеджмента, риск-метрики стали получать все большее распространение. На этот период приходится также тенденция переключения внимания банков на вопросы финансовой эффективности, максимизации прибыли. Риск рассматривался как составляющая расходов, вследствие чего функция риск-менеджмента испытывала серьезное давление. Оставался высоким уровень манипулирования риск-метриками, величина рисков банков зачастую занижалась. [1]
Период, последовавший за мировым финансовым кризисом 2008–2009 гг., стал началом перехода мировой банковской отрасли к сбалансированной риск-культуре. Получила развитие концепция аппетита к риску организации. Широкое внедрение метрик, сочетающих в себе риск и доходность, позволило существенно снизить градус конфликта между бизнес-функциями и функциями риск-менеджмента, объединив их общими целями на всех уровнях организационной иерархии. [5]
Путь крупнейших мировых банков к сбалансированной риск-культуре оказался нелегким и тернистым. Одни банки преодолели трудности, другие вследствие недостатков риск-культуры прекратили свое существование. В таблице 1, представлены примеры проявлений низкого уровня риск-культуры в крупнейших мировых банках. [6]
Последствия низкого уровня риск-культуры вфинансовых институтах мира
Банк
Ситуация вбанке (низкая риск-культура)
Результат
Замедленная реакция на предупреди тельные сигналы. Отсутствие необходимых правил и руководств. Отсутствие интегрированных процессов управления рисками
Консолидация полномочий у основной команды руководства, приведшая к отсутствию внутреннего критического анализа решений и излишней самоуверенности.
Отсутствие внутреннего критического анализа решений, изолированность подразделения по управлению рисками, неспособность предупредить о возникших сложностях.
Операционные убытки от собственных торговых операций в размере € 4.9 млрд
Изолированность руководства в совокупности с неспособностью отреагировать на предупредительные сигналы и рекомендации комитета по управлению рисками.
JPMORGAN Chase & Со.
Излишняя самоуверенность, неспособность должным образом отреагировать на возникающие угрозы
Излишняя самоуверенность, неэффективные системы контроля рисков, слабое взаимодействие между руководством и рядовыми сотрудниками.
Наложение штрафа в размере £ 290 млн за манипуляции со ставкой LIBOR
По горячим следам кризиса 2008–2009 гг. банки много инвестировали в развитие риск-менеджмента и риск-культуры и достигли весьма впечатляющих успехов. Единый эталон в этом отношении отсутствует, каждый банк продвинулся дальше конкурентов в каких-то отдельных областях. В таблице 2, приведены примеры банков и темы, по которым они являются примерами передовых практик риск-культуры. [7]
Лучшие практики риск-менеджмента ириск-культуры
Банк
Темы, по которым банк является примером передовых практик
Школа управления рисками, охватившая своими активностями всех сотрудников банка во всех странах присутствия.
Использование показателя RAROC.
Ценообразование, учитывающее риск.
Организация кредитного процесса корпоративных клиентов и клиентов малого бизнеса.
Андеррайтинг, охватывающий все.
Организация розничного кредитного процесса.
Разбор конкретных примеров анализа рисков клиентов из различных сегментов.
Реализация продвинутого подхода к управлению операционным риском (AMA).
Премия «Банк года» в категории «Операционный риск» (апрель 2014 г.).
Похожие статьи
Ключевые слова: риск—менеджмент, управление рисками.
Низкий уровень культуры риск—менеджмента.
Служба риск—менеджмента выполняет такие функции как координация и контроль, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка необходимых корректирующих воздействий.
Совершенствование системы риск—менеджмента в российских.
Ключевые слова: риск—менеджмент, банк, система рисков, предупреждение рисков.
Стратегическое управление рисками осуществляется на уровне Совета директоров и Правления.
Методы управления кредитным риском в банковском.
Управление рисками кредитного портфеля коммерческого банка. В современных условиях значение повышения уровня управления кредитным риском существенно возрастает в связи с усилением конкуренции на рынке предоставления кредитного продукта.
Анализ современных подходов к пониманию терминов «риск».
С. М. Бычкова заключает, что риск — это элемент, оказывающий влияние на уровень внутреннего риска: «. то есть риск предъявления претензий клиентами и другими сторонами.
Сравнительный анализ методов оценки рисков и подходов.
Роль риска в деятельности предприятий очень велика, а необходимость управления рисками сегодня является осознанной большинством специалистов. Вместе с тем, при столкновении на практике с конкретными задачами, возникает множество спорных моментов.
Концепция риск-ориентированного аудита | Статья в журнале.
внутренний аудит, внутренний контроль, реализация рисков, риск, процедура, риск-ориентированная служба, средство контроля, аудитор, методика службы, управление рисками. Пути организации внутреннего аудита в экономическом субъекте.
Управления банковскими рисками | Статья в журнале.
Инновационный риск: понятие, этапы управления. Ключевые слова:инновационный риск, неопределенность, факторы рисков, последствия рисковых событий, управление рисками. 2. анализ рисков; 3. выбор методов управления рисками; 4.
Классификация банковских рисков | Статья в журнале.
. кредитный риск, страновой риск, рыночные риски (фондовый риск, валютный риск, процентный риск), риск ликвидности, операционный риск, правовой риск, риск потери деловой репутации, стратегический риск. Анализ риска активных операций коммерческого банка.
Финансовые риски: сущность, классификация и методы их оценки
Ключевыеслова: Риск, управление риском, анализ, качественная и количественная оценка. Анализ современных подходов к пониманию терминов «риск». В статье рассматривается происхождение и разнообразие определения термина «риск».
Что такое риск культура
Библиографическая ссылка на статью:
Кудояров Л.В. Риск-культура как важная составляющая рационального функционирования Банка // Гуманитарные научные исследования. 2016. № 12 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2016/12/18109 (дата обращения: 20.11.2021).
В последнее время все больше и больше финансовых организаций развивают или пытаются развить (разработать) в своем внутреннем устройстве определенные подходы к такому понятию как «риск-культура».
Риск-культура в банковском учреждении – это бережное отношение к управлению рисками со стороны всех сотрудников организации с целью максимального извлечения прибыли и минимизации потерь. Риск-культура – ценности, убеждения, понимание и знания в сфере управления рисками, разделяемые и применяемые сотрудниками организации на всех уровнях.
Риск-культура эволюционирует и сегодня привела к созданию концепции сбалансированной риск-культуры.
Можно выделить следующие этапы развития:
1. До 1990-х годов: выполнение требований регулятора – риски рассматривались исключительно в контексте соблюдения требований регулятора;
2. 1990-е годы: максимизация выручки/доли на рынке – риски рассматривались как функции контроля и как препятствие для Бизнеса и высшего менеджмента;
3. 2000-е годы: максимизация прибыли – риски рассматривались как часть расходов Банка;
4. После 2008-го года: сбалансированная культура – у подразделений Бизнеса и Рисков общие цели для достижения, выстроено оптимальное соотношение риска и доходности.
Обращаясь к подходам, рекомендованным Базель, риск-культура основывается на «четырех китах»:
Базель выделяет три ключевых элемента высокой Риск-культуры:
В банках в сфере управления рисками часто доминируют либо формальные процедуры, либо неформальные принципы и убеждения. Наиболее успешные финансовые компании развивают и то и другое, добиваясь следующих характеристик в работе:
— риск-культура пронизывает организацию и определяет действия сотрудников;
— риск-осмотрительное поведение Бизнес-подразделений;
— усиление методологической и экспертной функции Риск-подразделений;
— воздействие через коммуникации.
Но не смотря на глобальную эволюцию риск-менеджмента, многие организации до сих пор не сформировали сбалансированную риск-культуру.
По-прежнему актуальными остаются следующие типы риск-культур:
1. Упор на объемы и доходы;
2. Упор на рентабельность (JPMorgan, HSBC);
3. Неприятие убытков любой ценой;
5. Сбалансированная культура (Goldman Sachs).
Риск-культура основана на изначально партнерской форме организации и усилена путем целенаправленных управленческих решений и действий:
Примером лучшей практики развитой риск-культуры является организация Goldman Sachs.
Ее основы и примеры реализации следующие:
— Масштабы деятельности лежат в основе вознаграждения
— Ротация сотрудников и менеджмента между Бизнес- и Риск-подразделениями
— Контролирующие подразделения имеют аналогичные с Бизнес-подразделениями статус, престиж и компенсации
— Комитеты по рискам ежедневно отчитываются перед высшим коллегиальным органом
Примером негативной практики риск-культуры может служить компания Bear Stearns[1] (BS). Несмотря на аналогичную Goldman Sachs (GS) систему партнерства, организационная структура BS была выстроена из отдельных «закрытых» блоков. Отсутствовало четкое представление о совокупности рисков в деятельности компании, их структуре и величине, также отсутствовало понимание целей, задач и полномочий Главного комитета по рискам. Отличием также выступало то, что функция рисков была направлена на выявление мошенничества, а не оценку и управление рисками, а применение процедур риск-менеджмента было сильно ограничено. Фронт-офис BS не проводил реальную оценку рисков перед заключением сделок.
Ее основы и примеры реализации следующие:
— Анализ рисков сводился к верификации цен, низкое качество риск-отчетности
— Решения не согласованы с уровнем риска и лимитами
— Функции риск-подразделений сводились к мониторингу и контролю
— Уровень компенсаций, а также статус существенно ниже, чем во Фронт-офисе
— Неэффективные управленческая отчетность и структура коллегиальных органов не поддерживали процессы анализа стратегических рисков и принятия решений
Касательно самой модели построения системы защиты в управлении рисками ключевая роль отводится первой линии. Схематично система должна выглядеть следующим образом (Три линии защиты):
1. Первая линия защиты – Бизнес:
— встроенные в бизнес-процессы процедуры риск-менеджмента применяются сознательно и без изъятий
— принятие решений с учетом оптимизации риска и доходности
— соблюдение аппетита к риску, лимитов и ресурсных ограничений
— ответственность за принятие рисков.
Примеры: визуальная оценка Заемщика при розничном кредитовании.
В корпоративном кредитовании – поиск Заемщиков с наилучшим профилем риска, полная идентификация рисков Заемщика / сделки.
2. Вторая линия защиты – Риски:
— построение процессов, моделей, инструментов
— независимая экспертиза принимаемых Банков рисков
3. Третья линия защиты – Аудит:
— комплексный аудит систем управления выделенными группами рисков.
В результате внедрения рациональных подходов для достижения высокого уровня риск-культуры, происходит следующее:
Бизнес-подразделения и Риск-подразделения не боятся признавать свои ошибки и нацелены на диалог.
[1] Bears Stearns до ипотечного кризиса 2007 года являлся пятым по величине инвестиционным банком в США. В марте 2008 года оказался в предбанкротном состоянии и был поглощен банком JPMorgan Chase.
Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)
Оставить комментарий
Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.
© 2021. Электронный научно-практический журнал «Гуманитарные научные исследования».
Риск-культура — 10 шагов к риск-ориентированному мышлению
По мнению риск-менеджеров российских компаний (на основании результатов ежегодных исследований АНО ДПО «ИСАР», Делойт, РИД), культура управления рисками — один из важнейших аспектов эффективного управления организацией. Основная задача набора мероприятий по развитию и укреплению культуры управления рисками — это внедрение риск-ориентированного мышления в ключевые сферы деятельности компании.
Цели кажутся благими. Что же делать на практике? Мы составили свой список и попросили российских риск-менеджеров высказаться. Вот набор идей, которые можно реализовать для развития риск культуры в вашей организации:
Мероприятия для внедрения
1 Развитие компетенций по управлению рисками
— Выявление рисков в процессе принятия решений
— Оценка рисков методом галстук бабочка
— Оценка рисков методом деревья решений
— Оценка рисков методом Монте-Карло
— Использование инструментов ModelRisk/ Alteryx для анализа данных и оценки рисков
2 Развитие компетенций по страхованию и урегулированию страховых случаев
— Страховые случаи в имущественном страховании
— Страховые случаи в страховании грузов
— Страховые случаи в страховании ответственности
— Использование онлайн систем для целей страхования / получения сертификатов
— Инструкции по урегулированию убытков
3 Актуализация бизнес процессов компании с учетом рисков
— Сбор и анализ информации о функционировании ключевых процессов компании
— Определение требований (целей) к бизнес-процессу
— Выявление и оценка рисков процесса
— Бизнес-моделирование процесса (определяется индивидуально для каждой компании: автоматизировано или иная форма визуализации процесса).
4 Повышение прозрачности принятия решений
— Адаптационный тип – наличие инициативных и нестандартных решений, при этом решения могут быть новыми.
5 Разработка шаблонов, типовых моделей оценки и библиотеки распределений и корреляций
6 Единое окно и прозрачная нормативная база по управлению рисками и страхованию
— актуальные версии нормативных документов,
— ссылки на позиционные и риск отчеты, ссылки на типовые модели, калькуляторы и библиотеку распределений,
— ссылки на онлайн курсы,
— ссылки на информационные системы по страхованию,
— пособия по страхованию,
— карта застрахованных объектов Группы,
— анонсирование графиков риск-сюрвеев и переоценок для целей страхования,
— другие информационные материалы по управлению рисками и страхованию
7 Истории успеха и обмен опытом
— еженедельный обзор HUMAN RISK, предоставление кейсов крупных игроков международного рынка
— ежеквартальная подборка insurance news
— описание реализованных проектов по управлению рисками в Группе и полученные уроки, возможности тиражирования
8 Мотивация сотрудников, роли и обязанности
9 Оценка эффективности и включение информации о рисках в управленческую отчетность и отчетность по проектам
10 Оценка эффективности и включение информации о рисках в управленческую отчетность и отчетность по проектам
Подробнее прочитать и внести свои предложения в план развития риск культуры можно по ссылке ниже:
Что такое риск культура
Здравствуйте, уважаемые коллеги!
Мы вернулись к Вам в Новом году с продолжением тематических обзоров в области риск-менеджмента.
Это многофакторное понятие, которое включает: понимание рисков работниками компании, наличие инфраструктуры и процедур риск-менеджмента, документов и процесса обмена информацией, ряд других. Как и в любом другом деле очень важен не только набор документов и процедур, а их правильная трактовка и применение. А это уже во многом определяется уровнем зрелости компании, уровнем развития корпоративном культуры.
Мы далеко не единственная компания в России, которая применяет риск-ориентированные подходы в управлении. Для сегодняшнего обзора мы проанализировали опыт (положительный и не очень) коллег из других компаний по внедрению управления рисками и сделаем определенные полезные практические выводы.
Поделиться опытом и наблюдениями мы попросили Директора департамента анализа и управления рисками АО «ОСК» (Объединенная страховая компания), независимого эксперта по оценке профессиональных квалификаций совета по профессиональным квалификациям финансового рынка по специальности «управление рисками» Антона Коваленко:
— Антон, от компании к компании мы часто видим весьма интересую ситуацию, когда, несмотря на общность подходов по управлению рисками в международных или российских стандартах, в компаниях складывается очень индивидуальная ситуация с управлением рисками и с самим отношением к рискам. На Ваш взгляд, чем это обусловлено?
— Попробую начать вот с такого примера. Одна из компаний, где мне довелось работать в качестве приглашенного консультанта по внедрению риск-менеджмента, является дочерним обществом и входит в Группу компаний. Спонсором внедрения управления рисками выступали директор по качеству и структуры, находящиеся в его ведении. И поскольку процессы были уже в значительной степени отлажены, управление рисками стало естественным продолжением уже сложившейся системы. Большая часть работников не знала теории риск-менеджмента, но воспринимала новые знания позитивно, открыто, поскольку сама идеология риск-менеджмента близка к системам менеджмента, заложенным в международных стандартах, можно сказать, ею же и является. По сути, риск-менеджмент является подходом к управлению и принятию решений. Компания сама себе поставила амбициозную задачу, и все наше время совместной работы мы детально разбирались, как можно претворить ее в жизнь. Основные моменты, которые требует головная, материнская компания, участники обучающей программы «схватили» быстро и задавали вопросы уже по более продвинутым методам работы с рисками, которые позволят внедрить реальный риск-менеджмент на предприятии.
— Можно сказать, что успех риск-менеджмента во многом определяется так называемым «спонсором» данного внедрения. Правильный выбор точки опоры внутри компании позволил весьма гармонично, за небольшой промежуток времени освоить набор обязательных процедур и отчетностей и не потерять главного – пользы риск-менеджмента в принятии решений. Спонсором стали структуры хорошо знакомые с системами менеджмента, статус позволил осуществить поддержку риск-менеджмента в лице руководителей высокого уровня. Всегда ли наблюдается подобная ситуация в компаниях?
— Это не всегда так. На одном крупном предприятии не нашлось «спонсоров» риск-менеджмента среди топ-менеджмента компании, и предприятие ограничилось формальным подходом к управлению рисками. На образовательных мероприятиях были работники, не обладающие достаточным статусом для продвижения новых методов работы. Это неизбежно вызвало сопротивление, поскольку участникам было тяжело принять, что на них сваливается большой объем работ, который они не способны выполнить в силу своего статуса. Также было недостаточно комплексного видения ситуации внутри предприятия для полноценной оценки рисков и выработки правильного отношения к управлению компанией с их учетом.
— Совершенно верно, при этом отмечу, что во всех компаниях работники соглашались с наличием рисков в их деятельности, с необходимостью работы с ними.
— А что можно сказать для компаний с высокой степенью интеграции, вертикальной или горизонтальной, когда большинство процессов и процедур спускаются централизованно?
— Мы всегда встречали одобрение и понимание необходимости внедрения риск-ориентированного подхода, когда головная организация представляла некую систему управления рисками, демонстрируя тем самым приверженность эффективному управлению. Но практика показала, что при формировании единого подхода необходимо либо оставлять определенный «уровень свобод», позволяющий компаниям в составе Группы учитывать специфику их деятельности, либо на этапе формирования единого подхода до мелочей прорабатывать систему с учетом индивидуальности каждой из них. Без учета данных аспектов, внедрение единой системы затруднительно. Отмечу, система управления рисками является хорошим средством общения с менеджментом.
— Всегда ли наличие документов по системе управления рисками является определенным показателем развития культуры риск-менеджмента или основой для ее последующего успешного развития?
— На некоторых предприятиях буквально с самого входа заметно применение риск-ориентированных подходов к управлению и постоянная работа над улучшением процессов предприятия. На одном из крупных заводов, с продуманной до мелочей системой как обеспечения безопасности, подходов к инженерным разработкам, так и другим элементам деятельности, выяснилось, что проводником такого подхода является главный инженер, хотя он, наверняка, не называет все это управлением рисками, а просто работает в соответствии со своими принципами. Внедрение и развитие методов управления рисками легко приложится к данному предприятию и поможет развитию уже заданного стиля управления.
— В работе можно столкнуться с ситуацией, когда вопросы, лежащие в области культуры риск-менеджмента, мешают, казалось бы, первым этапам анализа рисков – их выявлению.
— Типичным камнем преткновения становилось желание работников, ответственных за работу с рисками, направить процесс идентификации по структурным подразделениям. Да, это проще, и на первый взгляд выглядит логично. Но при этом упускается огромная часть рисков, лежащих на стыке отделов. Кто-то их забывает, а кто-то сознательно не вписывает, надеясь, что избежит таким образом ответственности за данные риски. Поэтому я советую производить идентификацию по процессам и обязательно начинать выявление от определения целей и контекста. Самым важным для понимания риск-ориентированного подхода к управлению является отказ от желания «решать проблемы по мере их поступления». Ведь простой вопрос «что если» способен сэкономить огромные средства за счет готовности предприятия к будущему. Приятно осознавать, что все слушатели, выходящие с учебы, будут задавать себе этот вопрос.