Что такое ревью и какова его структура?

Чтобы не кривить душой, скажем, что ревью – аналог рецензии. Фактически, разницы между ними нет, по крайней мере, в России. И всё-таки, часто возникает расхождение в понимании этого термина, что объясняется применением его в оригинальном западном значении. К примеру, когда мы говорим о рецензии, мы имеем в виду небольшой по размеру текст, написанный на основе какого-то более крупного произведения литературного, кинематографического, музыкального характера, а также научных работ и так далее. Однако ревью может представлять собой целую книгу различных рецензий и эссе, а также глубинное исследование какого-то материала.

Ревью – как обзор

Многочисленные западные издания используют понятие ревью в значении «обзор», то есть структурированный список важных событий, произведений, объединённых каким-то единым фактором, подытоживание каких-либо аналитических работ. Это вполне закономерно, так как и у нас ревью или рецензия является обзорным материалом, значительно меньшего размера, нежели их объект. И всё-таки подобная путаница имеет продолжение. Дело в том, что кроме слова review есть ещё и overview, дословно переводящееся как обзор. Сложно? То ли ещё будет!

К видам ревью или рецензий традиционно относят:
• потребительская рецензия на товар или услугу (значение = отзыв)
• экспертная рецензия (значение = заключение)
• покупная рецензия (значение = аннотация или оплачиваемый маркетинговый ход)

Как вы можете понять, интересующие нас рецензии в списке, фактически, не значатся, за исключением первого варианта. И то, данное определение никак не объясняет, из чего же она должна состоять. Экспертная рецензия является аналогом отчёта о проведённом исследовании, а покупная – способом создать продукту определённый имидж на рынке. Специфическими становятся рецензии на произведение искусства, если те не являются непосредственным товаром: так рецензия на свободно распространяемую книгу или выложенный для скачивания в сети альбом не имеет никакого отношения к рынку, а значит, может считаться наиболее далёким от него видом рецензий.

Из чего состоит ревью?

Ревью, как и рецензия, должно содержать ряд обязательных элементов, и прежде всего, это относится к его вполне однозначной структуре. Как минимум, речь идёт о наличии вступления, содержания и заключения. Но каждый из этих пунктов предполагает деление на подуровни. Попробуем составить наиболее логичный вариант структуры рецензии или ревью.

1. Вступление:
a. интрига – часть текста, заинтересовывающая читателя,
b. объявление рассматриваемого произведения,
c. информация об авторе.

2. Содержание (центральная часть):
a. чем выделяется данное произведение?
b. характеристики важных параметров произведения (многосторонность, чувство юмора автора, стилистические особенности, качество записи и так далее),
c. положительные и отрицательные стороны (в этом пункте всегда разрешается допускать некую субъективность).

3. Заключение:
a. обобщение и анализ высказанных аргументов,
b. вынесение вердикта,
c. какой-то содержательный вывод.

Некоторые сложности может вызвать первый пункт, поэтому постараемся пояснить его на забавном примитивном примере:

«…когда он открыл глаза, вокруг ничего не было. Разве так может быть, спросите вы? В мире, созданном фантазией писателя Н., может быть практически всё. Сегодня мы ознакомимся с новой книгой мастера под названием (…)…»

Собственно, вот так и пишутся рецензии или ревью. На первый взгляд, кажется, что всё совершенно просто и логично, но читая чужие работы в сети, понимаешь, что для того, чтобы получился грамотный и интересный вашим читателям текст, нужно работать над собой, находить новые формы выражения мыслей, заинтересовывать людей, а не стараться побыстрее отделаться от этого занятия.

Источник

Как повысить результаты продаж с помощью «бизнес-ревю»?

Сергей Червинский один из 40 спикеров III Форума для руководителей «План Б». В преддверии Форума мы взяли интервью у Сергея, с просьбой поделиться секретами повышения продаж, при помощи индивидуальных встреч с сотрудниками команды продаж.

«Т»: Сергей, что для Вас самое важное в управлении?

С.Ч.: Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями. У Сунь Цзы есть хорошая мысль: «Полководец медлит потому, что разглядывает победу». Я бы продолжил: «а после того, как разглядел, уж будь добр бежать изо всех сил».

Также важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой.

Для меня важно, чтобы выбранная стратегия переходила в тактику и в реализацию, а раздумья — сменялись действиями

Поэтому управление для меня — это постоянное обучение, опыт и рост. Недавно прочел анекдот: «Эксперт — это специалист, который перестал думать, потому что все знает». Опасаюсь стать таким экспертом.

«Т»: Как может повлиять на эффективность сотрудника команды продаж?

Благодаря использованию технологии мы получаем:

Сергей Червинский, управляющий партнер, BRIK Consulting

«Т»: Какие условия необходимы для использования предлагаемой Вами технологии?

С.Ч.: Сама технология достаточно проста для освоения и применения.

Главным условием является эмоциональная зрелость руководителя, его готовность к внедрению технологии. Важно понимать, что нормальной реакцией сотрудников на любое изменение, тем более повышающее «прозрачность» их деятельности, является сопротивление, с которым необходимо корректно работать.

Еще один момент, который касается внедрения любой технологии: необходимо объяснить сотрудникам, что будет происходить, как именно и для чего. Достаточно стандартной ошибкой является «причинение добра без объявления войны».

«Т»: Как соотносится ориентация на результат с реальным достижением результата сотрудником?

С.Ч.: Если провести аналогию с медициной: желание выздороветь не гарантирует выздоровления, однако без него мы имеем практически гарантированное «невыздоровление». Другими словами, ориентация на результат сама по себе не является гарантией результата, но является первичным необходимым условием для того, чтобы получить желаемое.

Важен баланс между уверенностью в выбранном направлении и настойчивостью в достижении цели, с одной стороны, и сохранением адекватного восприятия реальности, с другой

Уверенность в результате мы имеем только при эффективно работающей системе управления исполнением.

С.Ч.: Самые распространенные ошибки:

26 — 27 сентября в Киеве состоится III Форум для руководителей «План Б». Лучшие тренинговые инструменты. Организаторы форума — порталы Training.com.ua, HRM.UA и журнал HRMagazine. В программе Форума организаторы собрали лучший опыт разных компаний и экспертов в сфере управления компанией, продажами, персоналом и личной эффективности управленцев!

На Форуме Вы узнаете как «оптимизировать» управленческие процессы и сделать уверенный шаг к самосовершенствованию и реализации самых амбициозных жизненных и профессиональных планов.

Источник

Эффектно и эффективно. Как оценить сотрудников по методу Performance Review?

Представим себе ситуацию: сотрудник проработал в компании определенное время и хотел бы обсудить карьерные возможности. Либо руководство хотело бы проверить эффективность команды за определенный период. В таких случаях компания должна провести Performance Review сотрудника – оценить проявление профессиональных качеств в работе, эффективность выполнения задач и потенциал для продвижения по карьерной лестнице, обсудить понимание роли в команде, дать конструктивный фидбек и помочь с постановкой и достижением целей.

Именно для этого придумана практика внедрения performance review в крупных компаниях. Перфоманс ревью относится к наиболее популярным методам оценки персонала, а частота и глубина этой проверки зависит от размеров компании, а также её целей.

Метод Performance Review – что это?

Для начала определимся, с чем имеем дело: Performance Review (от англ. «обзор производительности») – это метод оценивания труда за конкретный отрезок времени, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, даёт обратную связь от руководства и коллег и предлагает помощь в постановке целей для будущего профессионального развития. Процесс ревью проходит тет-а-тет между менеджером и работником.

Почему этот подход так популярен?

Какие критерии учитываются при оценивании сотрудника?

На ревью оценивают корпоративные и профессиональные компетенции. При этом, рассматривают компетенции, которые непосредственно нужны для занимаемой должности, но также и так называемые soft skills: был ли он хорош в коммуникации с клиентами, самостоятельно ли решал возникающие проблемы,

смог креативно подойти к заданию, и т.д. Все это можно описать, добавить индикаторы – основные характеристики, помогающие понять, как оценить компетенцию – и получить измерение той же коммуникативности или автономности в числовом значении. И это – одно из преимуществ объективного Performance Review.

Ревью также оценивает потенциал сотрудника в рамках текущих возможностей на занимаемой должности. Как он раскрывается, проявляет себя и может ли претендовать на продвижение? Оценка потенциала важна для определения активных и вовлеченных игроков-сотрудников, которых можно воспитать внутри команды и вырастить для высоких должностей.

С другой стороны, оценивается эффективность на рабочем месте. Она нужна для вычисления самых продуктивных сотрудников, но с другой стороны помогает определить, в каком департаменте не хватает рук, чтобы справляться с задачами. Для этого необходимо проанализировать три составляющие эффективности:

Для чего нужен перфоманс ревью?

Во-первых, регулярное проведение оценки – это возможность для члена команды показать себя, проговорить с начальством личные успехи, обсудить справедливое вознаграждение в виде пересмотра зарплаты, если это уместно.

Во-вторых, метод выгоден и компании. Перфоманс ревью помогает определить сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и ее спад, понять, что влияет на коллектив. А линейным менеджерам такой подход нужен, чтобы обстоятельно и аргументированно влиять на карьерный путь подчиненных. Если на руках есть числовое подтверждение того, что сотрудник не справляется с обязанностями, ему намного проще объяснить это, предъявив факты и цифры. Плюсом перфоманса является его прозрачность – все открыто, оценивание проходит честно, цели и статусы задач легко отслеживаются, так что у сотрудника не остается претензий к руководству.

Каковы этапы проведения Performance Review?

Как мы уже определились, стороны в этом процессе две – менеджер и сотрудник компании. Каждый из них готовится поэтапно. Менеджеру необходимо:

Определиться с компетенциями для оценивания за период

Выбрать, какие компетенции будем оценивать, и обозначить индикаторы для оценки. Например, если мы выбираем компетенцию “Коммуникабельность”, то индикаторами высокой оценки будут желание брать на себя ответственность за общение с клиентами и коллегами, умение выстроить логичный диалог, умение убеждать и склонять клиента на свою сторону, умение расположить к себе, выслушать и т.д.

Компетенциями могут выступать:

Собрать показатели продуктивности

Провести оценку деятельности

Оценка сотрудника может проводиться по методам 180 и 360 градусов. В первом случае человек оценивает сам себя, и по таким же критериям его оценивает линейный руководитель. Во втором – подключаются еще и коллеги. На примере оценки 180 градусов рассмотрим процедуру:

Такой цикл оценки можно проводить с помощью автоматизированных программ, которые помогают создать вопросы, добавить компетенции для оценки и отправить сотрудникам опросники вовремя. К тому же, сразу после окончания цикла оценки, программа автоматически позволяет назначить итоговый 1-on-1 с менеджером.

Подготовиться к разговору с сотрудником

Перед 1-on-1 встречей руководитель должен проанализировать совпадения и отличия в результатах оценки сотрудника, просмотреть предыдущие встречи 1-on-1 и еще раз проверить, достиг ли сотрудник поставленных целей, и какие факторы могли помешать ему это сделать. Также для результативной встречи готовится предварительный план обсуждения.

Встреча с сотрудником

На встрече сотрудник и менеджер анализируют показатели за прошедший период, обсуждают оценку по компетенциям, смотрят на выполненные задачи и совместно ставят новые цели. Руководство обязательно должно проявить инициативу в расстановке приоритетов – так человеку проще будет понять, на чем сфокусироваться в первую очередь, и оценить уровень готовности. Но нередко этот момент упускают из виду – и зря. Какие же еще бывают ошибки в performance review?

Что стоит и чего не стоит делать на перформанс ревью

Ошибки при оценивании эффективности – какие бывают, и как избежать?

Первая и самая большая ошибка при проведении Performance Review, с которой сталкиваются участники процесса – преувеличение или преуменьшение своих заслуг. Так устроена психика – мы любое признание вины или ошибки принимаем как негатив, который может повлиять на отношение начальства или даже на уровень оплаты труда. Поэтому перед оценкой менеджер должен четко расставить приоритеты – всё, что будет оцениваться, рассмотрим только в контексте будущего роста в компании. Хотите развиваться? Оценивайте себя трезво и свободно принимайте критику коллектива, если она конструктивна.

Что ещё должны учитывать стороны оценивания?

Что делать после перформанс ревью?

После разговора нужно обязательно зафиксировать договоренности, которые обсудили, чтобы и у компании, и у сотрудника было одинаковое понимание ситуации. Важно прописать цели, которые совместно поставили – и обязательно наметить следующую встречу. В общем, требуется небольшой follow-up, выводы, которые высылаются сотруднику во избежание недопониманий. Иногда о нём забывают, поэтому задача менеджера – проследить за письменным подтверждением итогов беседы.

Разница между старыми методами оценки и методом перфоманс ревью

Плюсы и минусы проведения Performance Review

Общая польза от метода

Такой тип оценивания – хороший метод управления сразу результативностью, мотивацией и развитием своих подчинённых. Большим его преимуществом является оценка сотрудника сразу с нескольких сторон – самооценка, мнение коллег и мнение менеджера. А полученные графики по оцениванию и коэффициентам результативности компания может использовать для подведения промежуточных и итоговых результатов года. И, конечно, нужно помнить про особенность Performance Review – это только один из методов подсчета эффективности, но именно он помогает не потерять успехи важных для компании талантов, растить их и продвигать по карьерной лестнице.

Вот еще несколько плюсов для обеих сторон:

А есть ли минусы?

Если уж мы заговорили о рейтингах, которые влияют на итоги года и возможность попросить прибавку к окладу, нужно вспомнить, что они не всегда бывают объективны. Вот минусы оценивания:

Напрашивается вывод – работать в первую очередь над объективными показателями для составления анкет персоналу и менеджеру, который проводит оценивание.

Автоматизируем проведение ревью с помощью HRM-платформ

К инструментам проведения оценивания можно отнести:

Проблема здесь в том, что в процессе работы и подготовки к ревью даже самые кропотливые менеджеры могут забыть о каком-то пусть и незначительном нюансе, который в итоге повлияет на взаимопонимание между ним и подопечным. Как результат – ошибки в коммуникации и плохая постановка целей.

Собрать задачи воедино может платформа для HRM-задач, если она предусматривает возможность проводить ревью персонала.

Компании, которые используют метод перформанс ревью в работе

Adobe

Метод оценивания в компании Adobe используется с 2012 года, более того – компания использует процессы автоматизации, чтобы облегчить коммуникацию с работниками. За девять лет компания просчитала, что с помощью ревью сохранила более 100 тысяч рабочих часов, которые сотрудники тратили на прояснение задач или заполнение лишних брифов. Показатели по лояльности после начала использования HRM-платформ выросли на 10%.

Google

Гигант на рынке труда Google к оцениванию сотрудников подходит очень детально – компания ввела в ревью дополнительный уровень, который получил название «калибровка». После того как менеджер составляет предварительный рейтинг по сотруднику, основываясь на шкале от «нуждается в улучшении» до «превосходит ожидания», он собирает фокус-группу, которая рассматривает индивидуальные показатели и снижает уровень субъективности рейтинга.

General Electric

Опыт проведения перформанс ревью в этой компании берет начало еще в 1979, и, по словам руководства, стал уже неким ритуалом. За столько лет компания разработала целое приложение по коммуникации с персоналом – оно помогает собирать ежедневные отзывы по рабочим процессам и даже позволяет собирать «плюшки» за активность, которые потом можно перевести в дополнительный показатель мотивации.

Применение Performance Review, по нашему скромному мнению, – один из самых комплексных способов оценки сотрудника не только количественно, но и идейно. А идея проста – помочь понять, что оценка нужна ради развития профессиональных качеств. Так что, при соблюдении всех правил игры, кто же откажется «прокачать» свои навыки и доказать, что именно он влияет на успех всей компании?

Источник

«Я главный. Что делать?»: советы руководителям-новичкам

От редакции. Пост руководителя компании — венец корпоративной карьеры. Но после серии собеседований и подписания контракта начинается самое сложное. Как понять, с чего следует начать работу в первую очередь? С кем налаживать контакты? Что делать, если вы не знаете, что делать? О том, какие сюрпризы и ловушки поджидают новоиспеченных руководителей, читайте в нашем дайджесте самых интересных и полезных материалов Harvard Business Review Россия, посвященных этой теме.

Нести ответственность за судьбу всей компании и при этом не контролировать факторы, от которых эта судьба зависит… Обладать самыми большими полномочиями в организации и знать, что их применение может быть чревато серьезными неприятностями… Работа не сахар, скажете вы. И с вами согласится любой генеральный директор. Ситуация довольно неожиданная, не правда ли? Неожиданной она оказывается и для руководителя, который впервые занимает директорское кресло. Казалось бы, человек достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но тут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял. Авторы выявили семь типичных проблем, с которыми обычно сталкиваются на новом месте генеральные директора. От того, насколько быстро они поймут суть этих проблем и научатся с ними справляться, во многом зависит их будущий успех на новом поприще. Читать статью

Быть гендиректором — это всегда трудная задача: все ждут от вас ясных и четких указаний, вы должны задавать тон — с философской и практической точки зрения — для всей организации. Совет директоров и акционеры, если речь идет о публичной компании, ждет от вас новых побед и блестящих результатов в управлении. Не так просто это сделать было и раньше, а в последнее десятилетие стало еще сложнее. Всевозрастающая необходимость меняться, приспосабливаться к вызовам требует поиска новых способов управления и умения понимать и внедрять новые технологии чуть ли не ежедневно. Если менеджмент открыт новым возможностям и новому опыту, это напрямую влияет на эффективность работы организации в целом. Вот несколько ключевых факторов успеха новичков, оказавшихся на самом верху корпоративной лестницы. Читать статью

Путь на вершину всегда труден: даже самые одаренные люди, прежде чем они состоятся как руководители, должны многое узнать, многому научиться, созреть внутренне. Первая остановка на этом пути — на первой руководящей должности — кажется столь естественной, что часто на нее не обращают особого внимания. А зря, ведь испытания, сопутствующие этому обряду «посвящения в начальники», могут иметь очень серьезные последствия как для самого человека, так и для всей организации. Лидерский «почерк» формируется именно на первой руководящей должности, здесь же выковывается философия и стиль управления, которые зададут тон всей карьере. Работа начальника куда труднее, чем видится со стороны, и неудивительно, что многие набивают шишки в этот трудный период становления. Полки книжных магазинов заполнены книгами про состоявшихся лидеров, но о том, как трудно научиться руководить, особенно новичкам, публикаций почти нет. Читать статью

Организации тратят немало времени и средств на то, чтобы нанять CEO или топ-менеджера, способного привнести в компанию свое видение и произвести в ней необходимые перемены. Однако, как показывают исследования, с вероятностью в 50% новый руководитель покинет свой пост в первые 18 месяцев работы. Такие неудачи приводят не только к сбою в работе компании, но и к значительным финансовым потерям. Новые CEO покидают организации по разным причинам: несоответствие корпоративной культуре компании, ожиданиям работодателей, недостаточное введение в должность. В действительности же, многие руководители неосознанно обрекают себя на провал за первые несколько месяцев пребывания на новом месте. Можно выделить несколько ловушек, в которые нередко попадают лидеры, которым не терпится решать рабочие задачи, принимать важные решения и в целом улучшать компанию. К счастью, есть способы, позволяющие обойти эти ловушки и успешно ассимилироваться на новом месте. Читать статью

После того, как вас повысили, многие отношения приходится пересмотреть. У вас новый босс, новые подчиненные и, главное, новый «свой круг» — люди, которые когда-то стояли выше в организационной иерархии, теперь с вами на одном уровне. Как продемонстрировать, что вы теперь на равных, и при этом не показаться высокомерным? Как разорвать круг отношений «наставник — подчиненный»? И как вести себя с коллегой, который по-прежнему не хочет воспринимать вас всерьез? Читать статью

Источник

Инструкция проведения Business review

Важной задачей сотрудников отдела продаж является создание и развитие отношений сотрудничества с ключевыми клиентами.

Business review – это обзор результатов совместной деятельности, с целью формирования и укрепления партнерских отношений и согласования мер по развитию бизнеса, через регулярные встречи с клиентом.

1. Типы Business review

1. Итоговое

2. Промежуточное

3. Целевое

4. Business review активности

2. Структура Business review

1. Итоги/Обзор результатов

2. Дальнейшие действия

3. Этапы Business review

1. Подготовка

· Определи цели и ожидаемые результаты

· Определи/выясни состав участников

· Согласуй повестку, время и место проведения

2. Проведение

· Скажи приветственное слово

· Уточни сколько есть времени на ревью

· Реши срочные вопросы

· Покажи и прокомментируй презентацию

· Инициируй обсуждение предоставленной информации

· Записывай решения в бланк Business review

· Подведи итог, покажи и прокомментируй бланк Business review

· При необходимости договорись о следующей встрече

· Поблагодари и закончи позитивно

3. После

· Отправь по почте бланк Business review с решением всем участникам

4. Цели, периодичность и структура различных типов Business review

Итоговое

Цели:

· Подвести итоги года и сформировать желание реализовать планируемые в следующем году активности

· Подписать контракт на лучших условиях

Периодичность:

Структура:

· Итоги прошедшего года

· Источники роста в следующем году

Промежуточное

Цели:

· Подвести промежуточные итоги

· Подредактировать план мероприятий в текущем году

· Повысить уровень лояльности келиента

Периодичность:

· Раз в полгода, ежеквартально, раз в период

Структура:

· Итоги за прошедший промежуток времени

· Предложение по корректировке (если необходимо)

Целевое

Цели:

· Решить возникшую проблему/реализовать незапланированную активность

Периодичность:

· По мере необходимости

Структура:

· Причина возникновения проблемы/предпосылки для планируемой активности

· Предложение по решению проблемы/предложение по проведению активности

Business review активности

Цели:

· Подвести итоги активности

· Повысить уровень лояльности клиента и создать благотворную почву для проведения последующих активностей

Периодичность:

· Не позднее чем через месяц после окончания активности

Структура:

· Предпосылки для проведения активности (кратко, т.к. подробно уже было, когда предлагали активность)

5. Список клиентов для проведения Business review

Источник