В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании.
Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:
1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.
2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.
3) Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.
4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.
5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.
Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.
В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так хороши как в теории. Поэтому для достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов.
Выбор исполнителей проекта
Проблемы в управлении заставляют собственников и руководителей компаний привлекать внешних консультантов. Сотрудничество с консультантами в основном сводится к двум путям:
1. Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов компании.
2. Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на тренинги и семинары к тем же консультантам для обучения управленческим технологиям.
То есть, работа должна осуществляться в форме временных рабочих групп. В данном случае сотрудники проходят обучение и самостоятельно описывают процессы с помощью внешних консультантов. К концу проекта сотрудники полностью обучены и подготовлены к работе в системе бизнес-процессов.
Также хотелось бы отметить, что главным фактором успеха проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является получение поддержки от первого лица в компании (собственник, совет директоров или руководитель). Без поддержки руководства может возникнуть круг проблем, и риск проекта увеличится. Руководитель проекта может иметь непростые отношения с функциональными руководителями и сотрудниками компании в силу специфики проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов. Без поддержки от руководства, бизнес может просто игнорировать, препятствовать или отвлекать ресурсы на другие инициативы во время проекта.
Описание бизнес-процессов
Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не приводит.
Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных бизнес-процессов).
Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.
Наш опыт и опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не довела ее до конечного результата. Глубину описания, на наш взгляд, необходимо варьировать в зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса. Так, в результате работы над проектами по описанию и регламентации бизнес-процессов нами проводилось описание основных бизнес-процессов до уровней, приведенных в таблице 1.
Таблица 1. Уровни описания основных бизнес-процессов
Число уровней декомпозиции
Разработка продукта
Наиболее трудоемкими для описания являются производственные процессы — число уровней описания в машиностроительной компании достигало семи. Однако, для каждой конкретной компании должно быть определено свое число уровней описания производственных процессов, которое бы позволило без проблем анализировать процесс и составить регламентирующую документацию.
В таблице 2 приводится число уровней, до которых проводилось описание обеспечивающих процессов.
Таблица 2. Уровни описания обеспечивающих бизнес-процессов
Число уровней декомпозиции
Административное обеспечение
Бухгалтерское обеспечение
Информационное обеспечение
Обеспечение безопасности
Обеспечение качества
Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности
Обеспечение персоналом
Техническое обеспечение и ремонты
Хозяйственное обеспечение
Финансовое обеспечение
Экономическое обеспечение
Юридическое обеспечение
Так, наиболее трудоемкими для описания были процессы «Обеспечение качества» и «Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности».
Описание до приведенных в таблицах 1–2 уровней позволило разграничить ответственность, устранить дублирование функций, составить регламенты процессов верхнего уровня, должностные инструкции средней степени детализации, положения о подразделениях и определить число необходимых регламентов процессов нижнего уровня. Уже на этом этапе была проведена оптимизация деятельности компаний за счет объединения повторяющихся действий в единых центрах и исключения дублирования.
Оптимизация бизнес-процессов
После того, как процессы описаны, можно увидеть направления по которым они могут быть улучшены. Даже если вы выполняете проект силами компании, для выполнения анализа описанных процессов и выработки направлений оптимизации не лишним будет привлечение внешних экспертов, так как они имеют свежий взгляд на проблему и независимы в своих оценках.
Необходимо отметить, что улучшение по всем выработанным направлениям зачастую сразу осуществить невозможно. Большая часть направлений оптимизации и улучшений может быть осуществлена лишь только за счет реализации долгосрочных программ. Поэтому там, где невозможно сразу улучшить процесс, необходимо разработать программу по улучшению и оптимизации с указанием конкретных исполнителей и сроков выполнения.
Разработка регламентов бизнес-процессов
Реализация проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов позволила выделить следующие области регламентации деятельности компаний (см. рис.1):
Рис.1. Последовательность регламентации системы управления процессами
Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включают в себя структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности (KPI), технологию процесса, ресурсы процесса, границы поцесса. Эти регламенты являются руководящими документами для топ-менеджеров и владельцев процессов.
Регламентация процессов на нижнем уровне. В данном случае разрабатываются пошаговые регламенты процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Эти регламенты являются руководящими документами как для рядовых исполнителей, так и для менеджмента компании.
Регламентация системы управления процессами. Регламенты системы управления процессами — ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как отсева неудачных решений можно добиться только в том случае, когда будет построен механизм обратной связи. И задача заключается не только в том, чтобы прописать регламенты, а еще и в том, чтобы построить правильный механизм развития этих регламентов, эволюции на основании обратной связи, которая будет получена в результате оценки эффективности всей системы процессов. Поэтому оценка эффективности деятельности того или иного регламента очень важна.
Данный вид регламентации мы выделили отдельно, хотя данный процесс входит в сеть процессов компании и в принципе также состоит из регламентов верхнего и нижнего уровня.
Добиться работы механизма обратной связи можно, построив эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенты, которые должны сделать их более актуальными и рациональными. Естественно, каждое изменение в регламент должно анализироваться владельцем процесса и подразделением, отвечающим за работу системы управления процессами.
Регламентация деятельности работников и подразделений. В данном случае разрабатывается документация, связывающая функциональное и процессное управление. Такими документами в основном являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Для примера приведен алгоритм формирования должностной инструкции заведующего фермой для сельскохозяйственной компании (см. рис.2).
Рис.2. Алгоритм формирования должностной инструкции
Как видно из рис. 2, данный вид регламентации является наиболее простым, так как представляет собой лишь сбор функций должностного лица в различных процессах (или сбор функций подразделения в различных процессах).
Внедрение информационных систем для управления бизнес-процессами
Существующая в последнее время мода на автоматизацию бизнес-процессов лишь оголила и усилила проблемы управления и необходимость системного подхода к их решению. Многие крупные компании пытаются решить все сложности, вытекающие из неэффективного управления, с помощью фирм–автоматизаторов и программистов. В результате огромных затрат на автоматизацию неструктурированного хаоса получается автоматизированный хаос, что еще хуже.
Поэтому, для эффективной автоматизации бизнес-процессов необходимо создать правильное пространство для взаимодействия между IТ и управленцами, где люди должны говорить на одном языке и должна быть выработана общая система понятий.
В качестве реальной альтернативы ERP-системам С.А. Дзюба предлагает рассматривать построение корпоративных информационных систем на базе процессных решений. В рамках таких решений автоматизации подвергаются отдельные процессы или группы тесно связанных процессов. В отличие от централизованных ERP-систем, их увязка осуществляется не как централизованная, а как обменная интеграция. Это означает, что каждая процессная система владеет собственной структурой данных, между которыми устанавливается процедура обмена.
В то же время, как мы видим, несмотря на фактическую востребованность именно процессных систем, производители программного обеспечения с невероятным упорством продвигают системы централизованные.
В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (реинжинирингу бизнес-процессов, стратегии, маркетингу).
В то же время, системы управления предприятиями должны быть ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции и эффективные бизнес-процессы. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то электронные системы не помогут.
Таким образом, перед тем, как приступить к автоматизации, необходимо реально понять процесс и увидеть возможности его улучшения. Это важно, так как некоторые предлагают автоматизировать выполнение операций, которые неэффективны и требуют улучшения. Процесс «электронизации» регламентов должен начинаться с формализации текущей деятельности (то есть с описания и оптимизации бизнес-процессов), выяснения того, какие изменения должны быть внесены в существующую систему управления для ее соответствия реальным целям организации.
Запуск системы управления бизнес-процессами в компании
Ключевым элементом системы управления процессами в компании является должностное лицо или подразделение, ответственное за данную систему. На небольших предприятиях с численностью до 300 человек за систему управления процессами по возможности может отвечать директор (или генеральный директор) компании. На предприятиях имеющих большую численность и более сложную систему процессов, для обеспечения работоспособности системы необходимо специальное подразделение (ОУБП — отдел управления бизнес-процессами). Иногда можно увидеть, что на некоторых предприятиях данные функции осуществляет отдел, ответственный за систему менеджмента качества.
Необходимо, чтобы работники данного подразделения осваивали методы анализа и управления бизнес-процессами с самого начала работ по постановке системы процессного управления в компании и принимали активное участие в проекте по его постановке. ОУБП должен стать главным помощником генерального директора по реализации программ изменений в организации, центром мониторинга и анализа информации по бизнес-процессам, который предоставляет информацию для принятия решений.
Что такое бизнес-процессы. Как их описывать, регламентировать, оптимизировать. Суть процессного подхода.
Что такое бизнес-процесс?
Существует много разных определений понятия «бизнес-процесс». Вот, некоторые из них:
Процесс – преобразование объекта труда, добавляющее его стоимость. Э. Деминг
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов
Бизнес-процессы существуют в любой организации, даже если они не описаны. Хотя чаще этот термин используется в связи с описанием, регламентацией и оптимизации процессов, некоторые считают, что пока бизнес-процессы не описаны, их вроде и не существует. Но закон тяготения существовал и до того, как его открыли. Также и с бизнес-процессами. Есть бизнес- значит и процессы в нём есть.
Термин применяется и в отношении некоммерческих, государственных организаций. Бизнеса нет, а бизнес-процессы есть. Ещё бы, ведь мероприятия и работы есть, и они направлены на создание продуктов и услуг для потребителей.
Функциональный и процессный подход
Процессный подход часто противопоставляется функциональному. В чем разница?
Функциональный подход – от слова «функция». Когда бизнес появляется с нуля, как правило, предприниматель его стартует в одиночку, либо с помощниками. Со временем помощников становится всё больше, помощники реализуют разные функции: помощник по продажи, помощник по производству, помощник по административным вопросам и так далее. По мере роста помощники формируются в отделы со своими руководителями. Так естественно появляется оргструктура, которую называют «линейно-функциональной». В такой структуре каждый отдел реализует свою функцию.
Такое структурирование организации помогает, когда нужно стратегические цели компании каскадировать вниз по иерархии на отделы. Разрабатывать целевые показатели, планы, бюджеты также же проще по функциональным единицам. А в чем недостаток такой структуры? Дело в том, что подразделения выполняют свои функции не в вакууме, они взаимодействуют между собой. В компании есть такие процессы, где клиент взаимодействует, когда с двумя, а когда и с пятью подразделениями. Подразделения являются друг другу внутренними клиентами, передают друг другу информацию и результаты каких-то выполненных действий (процедур). Вот на таких стыках между подразделениями чаще всего и возникают проблемы, в результате которых терпит прямые или косвенные убытки организация.
Рис. 2. Красными линиями обозначены фактические взаимодействия сотрудников при выполнении бизнес-процесса.
Для решения этих проблем, требуется участие руководителя, который, вопреки стереотипам, не всякий раз способен принять оптимальное решение. Особенно в ситуации существенных разногласий между подразделениями. Тоже самое касается и изменений процессов, с целью их улучшения и оптимизации. Руководителю более высокого уровня постоянно приходится решать проблемы по процессу, мотивировать сотрудников, тушить пожары.
Рис. 3 Синие пунктирные линии – решение проблем через руководителя.
А что же процессный подход?
В процессном подходе взаимодействующие сотрудники – договариваются между собой. У процесса появляется свой горизонтальный «руководитель» (его ещё называют Владельцем процесса).
В результате применения процессного подхода, мы получаем:
— сформулированные и согласованные всеми участниками процессов требования к качеству процессов и процедур.
— комплект нормативных документов, который: определяет зоны ответственности сотрудников при выполнении работ, содержит требования к результатам и содержанию работ и своевременно адаптируется к меняющимся условиям деятельности.
Категории Бизнес-процессов
На уровне организации ценность для потребителя создаётся координированным управлением многими бизнес-процессами, поэтому бизнес-процессы можно разделить на три категории:
Описание бизнес-процессов
При описании бизнес-процессов важно соблюсти следующие принципы:
1. Описанию подлежат те процессы, которые уже сложились(сформировались).
2. Описание процессов начинается с моделирования схем.
3. Моделировать процессы следует в соответствии с уровнями детализации.
На последнем пункте нужно остоновится подробнее. Выделение процессов это творческий процесс. Умение правильно выделять процессы и выбирать неоюходимую степень детализации зависит от управленческого опыта менеджера (консультанта). В помощь можно, выделить пять уровней анализа:
Процессы описываются на уровне Процедур, бизнес-процессов базового уровня и направлений деятельности.
Текстовые описания самих процедур, рационально возложить на самих исполнителей процессов. Здесь могут возникать определённые проблемы. Для того, чтобы описанные процедуры в регламентах получились понятными, необходимо уметь писать инструкции. Навыком писать инструкции обладают далеко не все. Кроме того, сотрудники не всегда замотивированы на эту работу. Часто руководителю необходимо проявить решительность, чтобы довести дело до конца, а консультанту проявлять дипломатичность, умение доносить смысл этой работы и навыки убеждения.
Нередко у заказчика возникает желание описать всё, и описать это идеально. Описывать все процессы компании не имеет никакого смысла. Нужно описывать основные процессы, процессы, в которых много взаимодействий между различными подразделениями и процессы, в которых часто возникают проблемы.
Также руководителям не стоит ожидать от регламентов, что они станут единственным и универсальным инструментом адаптации новых сотрудников. Не существует такого регламента, прочитав который новый сотрудник будет делать работу, минуя этап обучения и наставничества.
Зачем моделировать и регламентировать процессы? Всем ли это нужно?
Всем ли подходит Процессный подход? Процессный подход полезен практически для любй компании с устоявшимися процессами. Но есть категория, для которых возврат на вложенные ресурсы будет максимальный. Это такие компании с достаточно большим количеством управленческих воздействий. По опыту консультантов, регламентация деятельности приносит наибольшую пользу там, где количество постоянных управленческих воздействий превышает 1000. Где Управленческие воздействия (УВ) = правила х исполнители.
Рис. 4 Регламентация деятельности и управление по отклонениям.
Другими словами, в таких компаниях достаточно много исполнителей, и у них достаточно много различных правил.
Язык описания бизнес-процессов. Нотации.
Нотаций описывающих процессы много. Самые популярные нотации процессов: eEPC, BPMN, Cross Functional Flowchart (Процедура), Flowchart, IDEF0,.
Как правило при описании процесса отражают, как минимум четыре сущности процесса:
Эти сущности будут соблюдены в любой нотации. Если в какой-то нотации не предусмотрен графический элемент для какой-то из этих четырёх сущностей, то они обязательно будут обозначены в регламенте, который прилагается к схеме процесса. Таким образом, схема в любой нотации вместе с регламентом дают полное описание бизнес-процесса. Регламент при этом не дублирует схему, но ещё и содержит описание процедуры разумной степени подробности.
Каждая нотация имеет свои плюсы и минусы:
Диаграмма Cross-functional Flowchart – не отображает исполнителей, EPC – наиболее подробная, но если процессы большие, то схема разрастётся до больших плохо читаемых размеров, BPMN – современная, наиболее развивающаяся нотация, но наиболее полезна, если в будущем вы планируете автоматизировать процессы.
Мы предпочитаем описывать бизнес-процессы в нотации BPMN: она не перегружает схему и она наиболее понятна собственникам и высшим руководителям, с которыми я работаю чаще всего. Кроме того, это нотация позволяет быстро перейти к автоматизации и исполняемым процессам.
Некоторые консультанты и бизнес-аналитики разрабатывают свои нотации, обычно они являются комбинацией какой-то из уже известных нотаций. Преимуществ такие нотации не дают, а вот недостатки имеют: отсутствие готового программного обеспечения моделирования (надо рисовать блоки самостоятельно в VISION) и объяснять синтаксис языка тем, кто, возможно, знает стандартный.
Иногда целям проекта лучше соответствует не какая-то одна нотация, а комбинация нескольких. Например, самый верхний уровень модели процессов организации часто описывается в нотации IDEF0, а более детальные уровни бизнес-процессов в нотации BPMN или EPC.
Оптимизация процессов
Главный метод оптимизации – это решение задачи оптимизации в малой группе, состоящей из участников процесса. Очень важно производить именно совместное командное обсуждение. Проектирование процесса в одиночку часто на практике приводит к ошибкам, слишком уж много практических рабочих нюансов необходимо предусмотреть. Роль консультанта в этом процессе: фасилитатор, модератор и участник разработки. Какие методы оптимизации бизнес-процессов существуют? Я выделяю две основные группы.
группа 1. Методы оптимизации «здравого смысла»:
Примеры оптимизаций из первой группы : При описании взаимодействия между отделом бронирования заказов и отделом продаж туристической компании было замечено, что 80% всех причин отказов в бронировании вызвано всего пятью причинами. Стандартизовав эти 5 причин, ИТ-специалисты сделали 5 кнопок во внутренней ERP-системе, что позволило значительно сократить объём переписки между отделами, ускорило и упорядочило информирование менеджеров продаж.
группа 2. Методы бережливого производства
Помимо «методик оптимизации здравого смысла» (убирать повторы, запараллеливать процессы, устранение явных неэффекивностей), для оптимизации бизнес-процессов, можно использовать Техники бережливого производства:
Используется простой принцип: мы делаем один общий процесс, результат от которого важен для компании и клиента. «Выходы» одних исполнителей (условные поставщики) являются «входами» для других исполнителей (условные клиенты) по ходу движения потока работ. Если одним «клиенты» не согласны с такими «входами», то они могут предъявить требования к «поставщикам». Поставщики в свою очередь могут уменьшить эти требования в переговорах на этапе согласования. Важно в этом процессе то, что в итоге мы придём к какому-то соглашению относительно взаимных требований, и не будем тратить время на переделки и конфликты.
Такие согласования, конечно, лучше реализовывать методом групповой работы, и с подключением функциональных руководителей.
Революционный и эволюционный метод изменения процессов. Есть методика революционных изменений процессов, которая разывается «реинжиниринг». Практика показала, что невозможно качественно изменить процессы революционным путём, произведя «реинжиниринг». А вот эволюция, групповая работа над изменением процессов, самих исполнителей процессов работает очень даже хорошо. Никто не знает работу лучше, чем человек который её выполняет. Консультант в данном случае выступает модератором и соучастником этой работы, его задача вовлечь людей, мотивировать на эту работу, а также привносить на обсуждение свои идеи, наравне с другими участниками.
Автоматизация бизнес-процессов
Категории процессов
Процессы принято делить на :
Основные и поддерживающие (их ещё называют обеспечивающие или вспомогательные). Также выделяют процессы управления, процессы совершенствования.
Конечно, начать работу с процессами лучше с основных процессов. Основной процесс – это то, ради чего организация создавалась. Это тот процесс, который формирует основную ценность для клиента. Например, в ресторане, это процесс обслуживания клиента от входа в ресторан, до его ухода. Для интернет-магазина, процесс от момента заказа, до момента отгрузки и оплаты.
Мифы и заблуждения
Чем подробнее вы опишете бизнес-процесс, тем лучше. Подробность написания инструкции – плохой критерий качества описания процесса. Письменный текст должен быть кратким, информативным, легко читаемый. Немногие обладают навыком понятно выражать свои мысли. Идеалом может быть инструкция IKEA, текста там мало, где возможно, используются иллюстрации. Пользоваться такими регламентами легко.
Если уж начали описывать процессы, то описать надо полностью все процессы компании. Без этого модель не будет полной. Описать все процессы в компании очень трудоёмко, да это и не нужно. Начать лучше с основного бизнес-процесса, и наиболее проблемных процессов. Главное в работе надо процессами не описать всё до последнего, а внедрить практику работы над процессами в системный менеджмент компании. Лучше оптимизировать и регламентировать процессы постепенно, получая выгоды от раза к разу. Пусть небольшие, но быстрые победы на этом пути лучше мотивируют команду. Существует понятие процессной зрелости компании, когда компания переходит от хаотичных процессов, сначала к описанным и контроллируемым процессов, а потом к интегрированным и проактивным. И этот путь требует инвестиций времени и усилий.
