что такое ранжирование должностей

Грейдинг в системе управления персоналом

«Отдел кадров коммерческой организации», 2010, N 6

Грейдинг в системе управления персоналом

Что такое грейдинг?

— достижению бизнес-целей компании и реализации ее стратегии;

— получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал;

— привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Подходы к системе грейдов

Термин «грейдинг», подразумевающий Оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:

Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например консалтинговые.

Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам:

Ценность должности для
компании

Ценность конкретного
работника для компании

Компенсационные факторы,
имеющие отношение к самой
должности: требуемый уровень
квалификации, сложность
работы, степень
ответственности, степень
самостоятельности, влияние на
стратегические цели и бизнес-
результат компании,
аналитическая и
коммуникативная нагрузка,
условия работы и др.

Отдельные компенсационные
факторы, такие как степень
ответственности и влияние на
бизнес-результат, дополняются
критериями оценки самого
работника: его квалификация,
результативность и др.

Компании, для
которых
рекомендуется
такой подход

Компании с фиксированными и
(желательно) четко
прописанными функциями
должностей, где разные
работники могут занимать
аналогичные должности и
выполнять аналогичные
функции.
Обычно это средние и крупные
производственные, торговые,
сбытовые компании

Компании, где выполняемые
функции и задачи зависят
прежде всего от самого
работника. Обычно это
небольшие компании, в которых
предъявляются высокие
требования к уровню
образования и квалификации
работников, их творческим
способностям

Сбалансированная сетка
должностных окладов,
построенная с учетом ценности
должностей для компании и их
стоимости на рынке труда

Распределение персональных
окладов работников по грейдам
с учетом их квалификации,
профессионализма, опыта,
компетенций и (иногда)
результативности

Примеры
компаний, где
была внедрена
аналогичная
система

«ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд»,
ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» (методика
Hay Group)

Компания «IBS» (консалтинг и
развитие IT), тренинговая
компания «MTI»

Использование системы грейдов

Приведем пример реализации системы грейдов. Допустим, что в холдинге «А» принята следующая система грейдов.

Руководитель обособленного подразделения

Заместитель руководителя обособленного подразделения

Ведущий менеджер по работе с заказчиками

Старший менеджер по работе с внешним персоналом

Старший менеджер по работе с заказчиками

Менеджер по работе с внешним персоналом

Менеджер по работе с заказчиками

Специалист по поддержке бизнеса

Номинальная зарплата каждого сотрудника определяется в индивидуальном порядке. При этом для каждого грейда существуют рекомендованные величины минимальных и максимальных зарплат. Данные величины изменяются как во времени, так и географически в зависимости от общего уровня зарплат в регионе. В обязанности HR-департамента входит контроль над тем, чтобы вновь устанавливаемые номинальные зарплаты находились в рекомендуемых диапазонах. Если сотруднику устанавливается зарплата за рамками рекомендуемого диапазона, руководитель соответствующего подразделения должен обосновать необходимость такого решения.

Ежегодно проводится аттестация, которая дает возможность переходить из одного грейда в другой.

Рассмотрим более подробно схему начисления заработной платы менеджерам. В данной компании для нее установлены такие границы:

Максимальная
сумма
(выполнение
плана), руб.

Максимальная
сумма (личная
оценка), руб.

% выполнения
плана, (личная
оценка

Источник

Грейдирование персонала — система и примеры

Грейдирование персонала находит применение в большом количестве компаний. С его помощью ранжируют перечень имеющихся должностей в зависимости от их значимости для бизнеса и определяют, какой доход имеет смысл выплачивать работающим на них сотрудникам. Унифицированной системы для подобной процедуры не сложилось, но есть определенные правила, которым необходимо следовать при грейдировании.

Определение, преимущества и недостатки грейдирования персонала

Грейдирование — это распределение должностей исходя из ценности выполняемых на них работ, а также с учетом выплачиваемой по ним заработной платы. В результате на предприятии выстраивается иерархический перечень схожих по значимости для бизнеса групп должностей с указанием минимальной суммы выплачиваемого по ним дохода, при выполнении работ на приемлемом уровне.

Основные достоинства грейдирования:

В результате у работодателя появляется понимание того, кто, сколько и за что получает. При этом сотрудник может увидеть, какой вид работ наиболее ценен для компании, и определить свои перспективы роста внутри нее.

К недостаткам грейдирования персонала можно отнести:

Основные этапы грейдирования

Процесс выстраивания иерархии должностей занимает длительное время и выполняется в несколько последовательных этапов. В процессе грейдирования персонала необходимо провести:

В них обязательно включаются данные о необходимой квалификации, перечне выполняемых работ, нужных для выполнения обязанностей действиях, используемом оборудовании, ожидаемых результатах работы на конкретном месте. Листы заполняются ответственным лицом подразделения и утверждаются его руководителем.

Сначала составляется таблица грейдов с указанием фактической зарплаты по должностям, включенным в него. Определяются слишком высокие, либо напротив, слишком низкие значения. Определяется уровень рынка по зарплатам. При необходимости «новые» зарплаты корректируются. Для определения шага грейда сначала определяют медиану (среднее значение) внутри каждого грейда и расширяют диапазон от этой величины на +/- 15-30%.

Полученная в результате система ставок должна быть закреплена в локальном нормативном акте, например, положении об оплате труда.

Методики построения грейдов

На практике уже сформировался перечень методов грейдирования, получивших наибольшую популярность. Основные походы к построению грейдов приведены в таблице:

Математические подходы		Аналитические подходы
Метод рядов — построение иерархии должностей на основе прямого присвоения им числовых значений	Классификационный — включает создание первоначальной структуры, группировки классов и категорий с последующим включением нее должностей	Балльный —присвоение должности баллов по результатам ее анализа	Факторное сравнение — факторы, влияющие на грейд должности, группируются по методике факторного анализа
Прямое ранжирование — присвоение каждому критерию числового значения и последующее распределение должностей в зависимости от суммы относящихся к ним числовых значений	—	Метод Watson Wyatt — представляет собой сочетание балльного метода с классификационным. Сначала создаются категории и подкатегории должностей. Затем каждая должность оценивается в баллах по критериям: Должности оцениваются по: При этом для каждого фактора применяются субфакторы. Каждому фактору в итоге присваивается итоговое значение баллов, на основе суммы которых и выводится уровень значимости должности для компаний
Парное сравнение — должности сравниваются в шахматном порядке на предмет идентичности их сложности, каждое положительное сравнение приносит должности 1, а отрицательное 0. В итоге выше будут должности, наиболее превосходящие по сложности остальные	—	На основе Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работы специалистов, разработанных НИИ Министерства труда СССР. В них также предполагалось оценивать должности по баллам для следующих критериев: Порядок разбивки заработных плат в зависимости от грейда После того как получится таблица с должностями по грейдам и фактическими зарплатами по штатному расписанию, нужно провести ее анализ на предмет чрезмерных всплесков. Основой для разбивки фонда заработной платы внутри грейдов будет текущее штатное расписание. «Недоплаченным» должностям необходимо немного подтянуть заработную плату, а «переплаченным» не повышать ее в течение какого-то времени. Как проанализировать результат? Допустим в ходе предварительной разбивки мы получили таблицу с должностями внутри грейдов. Для лучшей визуализации удобнее всего построить график заработных плат с линией получившегося тренда и указанием грейдов: В результате видно, что зарплата учетчика, химика, старшего химика сильно занижена внутри грейда. Это говорит либо о необходимости пересмотреть грейд с понижением (в текущем примере нецелесообразно) либо о необходимости увеличения их заработка. В то же время должности наладчика 6 разряда, старшего кладовщика и наладчика по сервису, напротив, сильно переоценены. Но законодательство не дает работодателю право произвольно снижать заработную плату, в сравнении с той, что уже установлена в трудовом договоре. Кроме того, это может повлечь за собой отток квалифицированных специалистов. Поэтому компания вынуждена оставить их зарплату на прежнем уровне на некоторое время, не индексировать и не повышать вместе со всеми, таким образом добившись ее сопоставимого уровня с остальными должностями грейда. Устанавливать внутри грейда фиксированную сумму заработной платы нецелесообразно, т. к. все должности будут колебаться по степени ценности для фирмы. Поэтому для каждого грейда на практике формируется диапазон («вилка») зарплат — от минимума к максимуму. Диапазон как правило расширяется с ростом уровня грейда. Пример Грейд Минимум Среднее Максимум 1 12 920 15 200 17 480 2 17 425 20 500 23 575 3 18 955 22 300 25 645 4 20 400 24 000 28 000 5 22 525 26 500 30 475 6 27 200 32 000 38 000 Каждый грейд по диапазону зарплат как бы немного перекрывает предыдущий и последующий. Таким образом, компания может стимулировать ключевых работников внутри грейда устанавливая им заработную плату выше рынка. По массовым должностям более высокого грейда или для новичков, можно устанавливать заработную плату на уровне хорошего специалиста более низкого грейда. Как мы уже отметили выше, может оказаться, что для компании выравнивание под рынок будет слишком дорого. В этом случае можно разбить грейды исходя из текущих зарплат по действующему штатному расписанию, по фактической средней зарплате внутри грейдов и соответствующих процентов повышения и понижения. Утверждение результатов грейдирования После того как указанные уровни зарплат определены, нужно согласовать полученные данные с руководством. Здесь начинается самый сложный этап, поскольку будет присутствовать политический момент. Каждый руководитель будет стараться добиться максимальных доходов для своих подчиненных, а соответственно и для себя, невзирая на формально полученные данные по ценности должности. Решать данный вопрос лучше с помощью высшего руководства, которое видит картину в целом и может оценить результат с учетом всей информации: доходов компании, уровня роста затрат после грейдирования, текущей ценности должностей для компании. Источник Система грейдов: методика определения должностных окладов На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею». Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала. Виды систем грейдов, которые обычно внедряют На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности. Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса. Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом. Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат. В чем отличие тарифной системы от грейдов? У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ( табл. 1 ). Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами Тарифные системы Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы ( табл. 2 ):

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачиУправление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задачУправление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействийРуководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствуетОтветственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителяОтветственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностейВыработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителемПолная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделенияПолная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контрольПринимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальникомЦели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководствомФормулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организацииРазработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областяхКроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуетсяНеобходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиямиВысшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиямиВысшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областяхВысшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степениВысшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациямиПериодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителяРегулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанностиПостоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организацийВнешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общенияКонтакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7. Сложность работы

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилийРазнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задачРабота требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениямиРабота, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблемРабота, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8. Цена ошибки

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группыОшибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделенияОшибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерахОшибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F ( табл. 2 ).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.

Обратите внимание на некоторые рекомендации:

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу ( табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность Генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

Таблица 4

Должность Директор службы персонала

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

Таблица 5

Должность Финансовый директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Подразделения	Персонал
• администрация	• управленческий
• бухгалтерия	• служащие
• служба персонала	• специалисты
• отдел кадров	• рабочие
• производство	• обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов ( схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов ( схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.

Источник