Если говорить о российских банках, то явно видно, что в последнее время они повернулись лицом к клиенту. Каждый отечественный банк старается максимально удовлетворить запросы клиента. Поэтому первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть.
Цель внедрения: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника; высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж. Это объясняется тем, что розничная сеть покрывает 20 000 подразделений, является лицом Банка для наибольшей клиентской базы, позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка.
Первыми измениться и научиться максимально эффективно использовать свое время и ресурсы попробовали сотрудники Автозаводского отделения №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынского отделения №7978 Сбербанка России (Москва). За 6 месяцев ПСС показала следующие результаты: вдвое сократилось время ожидания в очереди, сгладили пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократили время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.
Пилотное внедрение ПСС продемонстрировало возможности для оптимизации работы сотрудников Сбербанка. В частности, высвободились штатные единицы для введения должности администратора зала без увеличения штата, появилась возможность уделить больше внимания клиентам и стимулировать продажи.
В процессе внедрения ПСС возникли ошибки и просчеты:
Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.
Список использованных источников
О.А. Лузгина, И.О. Скороходова, И.В. Никифорова
ФГБОУ ВПО « Пензенский государственный университет»
O.A. Luzgina, I.O. Skorohodova, I.V. Nikiforova
Penza State University, Penza, Russia
The Considered problems to efficiency of the use resource in bank sphere, explored possibilities of the introduction to concepts «economical production», as well as methods and instruments, allowing obtain the stable position to credit organization in bank sphere.
Все руководители Сбербанка ходят на гемба
НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?
НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?
НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?
Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.
Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.
НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?
Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.
НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?
НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?
НБЖ: В чем философия ПСС?
У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.
Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.
2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.
НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?
Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.
В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.
НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?
Что такое псс в банке
О себе – сотрудник Сбера (бывший естественно) со стажем, измеряющимся двухзначным числом, ушедший на лучшее в финансовом плане место. Начинал, естественно, как рядовой сотрудник, в последние годы дожил до какой-никакой, но руководящей должности, прошел огонь, воду и медные трубы и в back, и в middle и во front офисе. Не скажу, что уволился в состоянии крайней озлобленности, просто перестал понимать происходящее, что отнюдь не означает, что всё, что происходит последние два-три года – это неправильно и ведёт к краху Народного.
Ну а теперь к сути того, ради чего я, собственно, отнимаю ваше драгоценное время. А отнимаю я его просто, чтобы поднять настроение, поскольку считаю, что плохи не реформы и нововведения (они то как раз опробованы в мире, приносят пользу), а то в какую кашу (ну или винегрет – это кому что нравится) они превращаются в головах отдельных кадров спускаясь или, как говорят в Сбере, каскадируясь на места.
По роду деятельности имел доступ к переписке сотрудников внутри отделения, а там порой такие перлы выскакивали – Жванецкий обзавидуется. Копил, копил, уволился, почитал отзывы о Сбере, решил, что отдельные экземпляры моей коллекции совсем не хуже опубликованного ранее. Чтобы никого не обидеть и никому из ныне работающих не навредить – имён, паролей, явок называть не буду. Стилистика каждого перла индивидуальна, как индивидуальны сотрудники, имевшие отношение к их возникновению. Ну-с, начнём:
Немало копий сломано на банках.ру по поводу ПСС и одного из «главных» (по мнению многих активных приверженцев, а зачастую просто самых горластых) её элементов – порядка на рабочих местах. В народ (на гембу) ходят все кому ни лень, при этом оставляют письменные рекомендации по поводу доведения сего порядка до идеала. Предлагаю вниманию своего рода хит–парад таких рекомендаций с комментариями «обвиняемых» (комментарии в отличие от рекомендаций давались в устной форме):
4 место – «Чашку убрать в личные вещи»
Как-то неровно проверяющие дышат по вопросам частной собственности, с поразительной лёгкостью определяют, что «чужое», а что «личное». Вот кого нужно в МВД (теперь уже в полицию) на работу – сканируют предметы левым глазом и за 5 сек выдают вердикт о его собственнике. 
Гран-при – «Личные вещи убрать! В т.ч. КОЛОКОЛЬЧИК»
Ну, во-первых, на нём же не написано, что это колокольчик, а во-вторых, это и не колокольчик вовсе, а система дистанционного контроля начальником за местонахождением подчинённого, «call-бейджик» по – научному, просто предложение по внедрению на весь Сбербанк ещё не успели в ЦА направить.
После внедрения ПСС в клиентской рознице сия трёхбуквица настигла в нашем отделении бухгалтерию. Представьте себе, во что данное начинание превратилось в головах женщин в большинстве бальзаковского возраста, на целый день замурованных в кабинете без возможности общения с внешним миром. Не можете? Тогда я вам помогу очередным «массовым» сообщением скинутым на всех сотрудников отделения:
«…Внимание сотрудников, отправляющих документы Почтой России! В связи с внедрением ПСС в отделе бухгалтерского учета его сотрудники с сегодняшнего дня прекращают помощь административному отделу в определении адресов подразделений Сбербанка в других городах. У административного отдела нет доступа к обновляемым справочникам в программах, в которых работают бухгалтерия и операционисты. Административный отдел располагает только справочником Сбербанка двухгодичной давности, в котором не указаны адреса дополнительных офисов ни одного из отделений. На настоящий момент имеются случаи возврата заказных писем из крупных отделений…»
Т.е. справочник-то есть, только я вам его не дам, т.к. ПСС.
Ну и напоследок – небольшая пьеса из внутрибанковской жизни под названием «Как секретаря кредитного комитета выбирали», написанная силами Outlook (внутренней почты). Герои пьесы – кредитный инспектор (человек с которого вся каша и заварилась), резервный секретарь кредитного (молодая хрупкая девушка, в рамках оптимизации численности переведённая из ДО в отделение), начальник делопроизводственного отдела (главная задача которого в рамках ПСС спихнуть всё делопроизводство на кого-нибудь другого), заведующий универсальным дополнительным офисом (пытается в перерывах между планерками, летучками и оперативками поработать на благо Сбербанка), заместитель управляющего (реплик не подает, ходит где-то в глубине сцены и пускает гром и молнии, чтобы все боялись. Работа у него такая), сотрудники РКО (при чём здесь РКО спросите вы, пьеса же про кредитный комитет? Не торопитесь – узнаете).
Кредитный инспектор (пишет бывшему резервному секретарю, перемещенному из ДО в отделение): Резервный секретарь, здравствуй. У нас в ДО, по словам заведующего УДО – ты будешь замещать основного секретаря во время её отсутствия. Скажи, пожалуйста, как точно называется твоя должность, чтобы написать в приказ?!
Начальник делопроизводственного отдела (вмешивается в ситуацию): Заместитель управляющего не согласует работу резервного секретаря в качестве секретаря кредитного комитета допофиса (даже временно), должен быть кто-то другой.
Заведующий универсальным дополнительным офисом (почувствовав, что запахло жареным, т.е. ПСС в понимании отдельных людей, тоже вмешивается в ситуацию): Добрый день! Кто другой? В штате ДО только кредитные специалисты и контролеры. Кредитные специалисты не могут быть секретарями кредитного (по ВНД). Контролеры не могут т.к. им еще клиентов надо обслуживать у них и так 9000 операций на одного. Ваши предложения какие?
Начальник делопроизводственного отдела (упрямо гнёт свою линию по внедрению ПСС): Вопрос не ко мне.
Заведующий универсальным дополнительным офисом (с неиссякаемой надеждой на разум собеседника): А к кому? Делопроизводителя забрали Вы. Как подразделение отвечающее за методологию работы по документообороту – дайте свои рекомендации по документообороту между ДО, Отделением и Головным отделением по протоколам кредитного комитета.
Начальник делопроизводственного отдела (её решение о внедрении ПСС не поколебать никаким разумом): Решение о перемещении резервного секретаря в канцелярию отделения принималось на уровне управляющего и курирующего заместителя управляющего в связи с невозможностью имеющимся количеством сотрудников своевременно выполнять работы, возложенные на делопроизводственную службу отделения
Заведующий универсальным дополнительным офисом (уже просто от безысходности): Так каковы Ваши рекомендации, как руководителя подразделения отвечающего за методологию по документообороту?
Начальник делопроизводственного отдела (сказка про белого бычка продолжается): Пользоваться имеющимися возможностями.
Заведующий универсальным дополнительным офисом (в желании всё-таки организовать должным образом производственный процесс ему не откажешь): Какими? У меня в штате только контролеры и кредитные инспектора. Еще раз повторяю, что кредитным инспекторам нельзя быть секретарями кредитного, контролеры должны обслуживать клиентов – так какие у меня возможности?
Начальник делопроизводственного отдела (достаёт из рукава главный козырь): Вопрос к заместителю управляющего.
Заведующий универсальным дополнительным офисом (пишет челобитную заместителю управляющего): Добрый день! Не можем решить вопрос о секретаре кредитного комитета ДО на время отсутствия основного секретаря. В штате ДО кредитные инспектора и операционно-кассовые работники. Кредитные работники не могут быть секретарями кредитного комитета, ОКР должны обслуживать клиентов. Кого из специалистов служб, не входящих в штат ДО можно указать в приказе исполняющим обязанности секретаря кредитного комитета на время отсутствия основного секретаря? Спасибо.
Заведующий универсальным дополнительным офисом (вот сейчас вы и узнаете при чем здесь РКО, т.к. данное сообщение адресовано начальнику РКО): Перезвонил заместитель управляющего и сказал назначать временного секретаря кредитного комитета (на время отсутствия основного) из числа экономистов РКО.
Презентация производственной системы Сбербанка
рассказать сотрудникам Сбербанка о Производственной системе.
У Сбербанка есть замечательный инструмент — производственная система (сокращенно ПСС). Благодаря ей банк день ото дня работает над улучшениями собственной деятельности.
Перед «Ривелти групп» стояла задача создать ненавязчивый ролик, из которого каждому было бы понятно, что это за система, зачем она нужна и как принять в ней участие. Это, кстати, стало нашей первой работой для Сбербанка России.
Для начала нам пришлось самим досконально разобраться в тонкостях функционирования ПСС. Как оказалось, производственная система состоит из трех основных направлений — именно о них мы и решили рассказать в ролике.
Просто показать и описать в корпоративном фильме общие направления (система управления, оптимизация процессов, корпоративная культура) было бы слишком банально и неинтересно, поэтому мы решили подробно рассмотреть каждое направление на конкретном примере из жизни Сбербанка.
Так, у нас родились три истории: о работе инкассаторов, о цветовом кодировании документов и о том, как руководители подразделения стали клиентами своего же подразделения. Все примеры, конечно, носят контекстный характер — их лучше поймет сотрудник банка, нежели человек со стороны.
В качестве ведущей ролика мы выбрали сотрудника Сбербанка Наталью Серёгину. Она, по нашему мнению, сочетает в себе две компетенции: имеет опыт работы в кадре и не понаслышке знает, что такое ПСС. Согласитесь, лучшей кандидатуры и не придумать.
В финале ролика нам было важно дать импульс к дальнейшему действию зрителя. Если бы видео содержало в себе обычное повествование о ПСС, то от его просмотра у зрителя возникал бы вполне логичный вопрос: «А я, собственно, причем?» Мы же не просто описали систему и разъяснили для всех, с чем ПСС «едят» — мы показали сотрудникам, что каждый может принять в ней участие (для этого нужно зайти в раздел интранета по специальной ссылке) и тем самым сделать работу Сбербанка лучше. Таким образом, мы дали понять зрителю, какие будут его последующие шаги. Получается, что корпоративный ролик — это лишь первый этап на пути знакомства сотрудника с ПСС.
Итак, вот наша первая работа для Сбербанка. Мы пока только знакомимся, погружаемся в тему. У нас много идей и предложений, которые мы в скором времени рассчитываем реализовать совместно с таким масштабным и, безусловно, интересным клиентом, как Сбербанк России.
Все руководители Сбербанка ходят на гемба
ПСС (Производственная система Сбербанка) представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников.
29.06.11
Оксана Дяченко
Источник: Национальный банковский журнал
НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?
НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?
НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?
Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.
Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.
НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?
Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.
НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?
НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?
НБЖ: В чем философия ПСС?
У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.
Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.
2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.
НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?
Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.
В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.
НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?