что такое профессиональное развитие

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И КАРЬЕРНЫЙ РОСТ СОТРУДНИКОВ КАК ОДНО ИЗ УСЛОВИЙ СОХРАНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ И ИХ ИНТУЗИАЗМА НА БЛАГО КОМПАНИИ
Тарелкина Т.В.
Офис-файл №94 ноябрь 2006

В настоящее время сильно ощущается борьба на рынке труда между работодателями, будь то отраслевые гиганты, монополии или компании среднего бизнеса. О нехватке квалифицированных кадров говорят все: специалисты по управлению персоналом, сотрудники рекрутинговых агентств, сами руководители компаний. Пока в основном всех волновала качественная характеристика персонала: времена в стране сильно изменились, бизнес-образование не успевает за потребностями рынка и постоянно меняющейся ситуацией на нем. В лучшем случае компании получают в качестве специалистов «полуфабрикаты», которые надо уметь доводить до готовности. При этом одни компании предпочитают сами растить себе профессионалов, другие компании брать на работу уже сформировавшихся профессионалов, умеющих самостоятельно достигать поставленных целей. Спрос на уровне качества персонала превышает предложение. Перед компаниями постоянно стоит вопрос сохранения ценных кадров. В свете сложной для нашей страны демографической ситуации, грядет превышение спроса на персонал и на количественном уровне. Таким образом, потребность компании в сохранении, удержании сотрудников возрастает, и включать данную функцию в компании необходимо уже сейчас. Что собственно и делают продвинутые компании в последнее время.

В управлении человеческими ресурсами существует понятие внутренний и внешний маркетинг персонала, то есть компания должна быть привлекательной для работающих и потенциальных сотрудников. Для этого важно знать ожидания и потребности сотрудников и смотреть, что может компания сделать, чтобы им соответствовать, а их немало. Потребности в профессиональном развитии и/или карьерном росте это только две потребности из общего перечня потребностей. Причем это наиболее пересекающиеся потребности, востребованные как сотрудниками, так и компаниями. Ведь практически все компании без исключения заинтересованы в наличии настоящих профессионалов, кадровом резерве, руководителях и их своевременном обновлении. В данной статье мы рассмотрим, что такое профессиональное развитие и карьерный рост, для каких сотрудников данные потребности играют решающую роль в формировании желания работать в компании долго и с огоньком, что необходимо делать компании, чтобы сохранять таких сотрудников, какие сложности и подводные камни существуют при решении этой задачи.

Что такое профессиональное развитие и карьерный рост?

Часто, в обыденном представлении понятия профессиональное развитие и карьерный рост сливаются. В этом есть своя доля правды, ведь руководитель это тоже профессия. Руководителями не рождаются, руководителями становятся, так же как и профессионалами. В общем, и те и другие растут, развиваются, только по-разному, в разных направлениях и плоскостях.

Карьерный рост – это расширение ответственности и полномочий менеджера при переходе с одного уровня управления на другой. При благоприятном целенаправленном развитии это вертикальный рост, вверх в рамках одной или разных компаний. Чем выше менеджер поднимается по служебной лестнице, тем более широкими знаниями он должен обладать, и одновременно, тем меньшие требования предъявляются к их специализации. Таким образом, знания опытного топ-менеджера, возможно уже достигшего вершины своей карьеры, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний по каждому отдельному их направлению компенсируется увеличением требований к способностям системного мышления руководителя.

Профессиональное развитие – это расширение знаний, умений и навыков по своей специальности. Профессиональное развитие можно выстраивать «в глубь», в таком случае принято говорить об узкой специализации, характерно, например, для американской системы менеджмента. Или профессиональное развитие «вширь», это освоение смежных функций или даже специальностей или «в бок», данную возможность лучше всего иллюстрирует система японского менеджмента с ее регулярными ротациями, в любом случае здесь речь идет о широкой специализации. Самый высший пилотаж – это когда сотрудника считают экспертом в рамках своей компетенции в компании или в профессиональном сообществе, при этом он может не являться руководителем и даже не стремиться к этому вовсе. Для профессионала характерно точное знание технологии работы и внимание к мелочам, так как от их соблюдения зависит качество продукта/результата на выходе.

Разница между карьерным ростом и профессиональным развитием заметна даже на описательном уровне, а на примерах видна еще ощутимее. Не раз приходилось слышать от руководителей компаний историю о том, как хорошего исполнителя, например, лучшего менеджера по продажам, назначили руководителем отдела и ждали, что весь отдел продаж станет таким же успешным. Однако чаще всего чуда не происходило, компания теряла талантливого сотрудника и получала посредственного руководителя. Иногда люди не выдерживали подобной неудачи, и компания теряла сотрудника уже в прямом смысле слова, так как он уходил из компании.

Далее мы попробуем разобраться в том, все ли хотят карьерного роста или профессионального развития и могут ему соответствовать.

Для каких сотрудников данные потребности играют решающую роль в формировании желания работать в компании долго и с огоньком?

В принципе в нас с детства «закладывают», воспитывают потребности в профессионализме и карьерном росте. Если спросить любого ребенка, кем он хочет стать, он, как правило, назовет какую-либо профессию или скажет, что хочет стать начальником. Эти потребности поощряются обществом, родителями, компаниями. Дети активно осваивают те или иные профессии в играх, обучении, социализируясь с помощью инструментов придуманных обществом. Со временем для многих потребность стать руководителем или профессионалом своего любимого дела сохраняется в качестве одной из основных, для кого-то на первый план выходят другие потребности. Правда на собеседовании при приеме на работу большинство по-прежнему говорит о росте, развитии, так как это принято, положено и отсутствие подобных желаний плохой признак для работодателя. Закономерно возникают вопросы: «Сколько тех, кому интересен карьерный рост и профессиональное развитие»? и «Как их определить?». Вспомним теорию.

В социологии есть такая точка зрения, что в обществе людей можно разделить следующим образом:

Как понять какие сотрудники компании, к какой группе относятся? Слушать и слышать, что они говорят, наблюдать за тем, что их мотивирует, и учитывать результаты труда. Так, если сотрудник вас уверяет, что очень хочет построить карьеру, и на вопрос из серии «Что значит для вас быть руководителем?» говорит только о статусной атрибутике (кабинет, секретарь, машина, персональное место на стоянке), стоит его проверить дополнительно. Например, поговорить о его полномочиях, ответственности, показателях эффективности на обсуждаемой руководящей позиции и понаблюдать заблестят ли глаза или желание по «непонятным» причинам улетучится.

В дополнение, рассмотрим, что говорит типологическая концепция трудовой мотивации (Герчикова В.) о том, как какие типы относятся к обучению и карьерному росту:

Лучшими лидерами оказываются «хозяйственники» и «патриоты», в меньшей степени — «профессионалы», а наименее склонны к лидерству «инструментальщики» и работники с избегательной мотивацией.

Как и в любой другой типологии, важно помнить, что «чистые» типы практически не встречаются, у реального работника в разной степени присутствуют все типы мотивации, но все же один-два обычно являются доминирующими.

Что необходимо делать компании, чтобы сохранять сотрудников, ориентированных на карьерный рост или профессиональное развитие?

Так существенная часть хороших менеджеров по продажам относится к инструментальщикам. А именно их бесконечно учат и учат компании, и удивляются, почему сотрудники громко или тихо ненавидят тренинги. Для них больше подходит система материальной мотивации без верхнего предела в возможности заработать. А если хочется помочь, поучить, то для начала лучше применять такой метод, как супервизия (наблюдение) в реальном режиме времени и работа идет, и узнаешь над чем поработать надо, чтобы лучше продавать. Заодно формируется реальная потребность в обучении, под которые разрабатываются специальные мини-тренинги на отработку конкретных «точек роста и развития» менеджеров по продажам..

Благо методов масса, есть из чего выбирать: наставничество, стажировки, тренинги, дистанционное обучение, обучение действием, вовлечение персонала (в обсуждение стратегии, разработку, внедрении изменений), коучинг, супервизия, повышение квалификации, подготовка научной работы на материалах компании, преподавание, самообучение, ротация и т.д.

Какие сложности и подводные камни существуют при решении этой задачи?

Соответствовать ожиданиям сотрудников, соблюдая интересы компании.

Суть этой концепции* заключается в том, что существует несколько типов трудовой мотивации — то есть внутренних побуждений человека работать. Зная, к каким типам относятся отдельные сотрудники, либо какие мотивационные типы являются преобладающими в тех или иных группах, работодатель может более осознанно разрабатывать различные мотивационные схемы, учитывать их при построении обучения.

Источник

Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)

Лекционный материал по теме «Профессиональное развитие персонала»

1. Профессиональное развитие персонала: специфика, бюджет, цели, критерии эффективности и методы

1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала

Научно-технический прогресс в современных условиях значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Если знания выпускников вузов начала ХХ века устаревали через 30 лет (т.е. полученных знаний им хватало практически на всю их трудовую жизнь), то современные специалисты должны переучиваться каждые 3-5 лет.

В крупных компаниях существуют специальные отделы профессионального развития. В ответ на капиталовложения организации в развитие своих сотрудников она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда. Кроме того, это способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Сотрудники же, получая новые знания и навыки, становятся более конкурентоспособными на рынке рабочей силы, получают дополнительные возможности для профессионального роста.

2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников

Разработка программы профессионального обучения состоит из следующих этапов: 1) определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников; 2) разработка бюджета профессионального обучения; 3) постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности; 4) знакомство с различными методами профессионального обучения; 5) разработка содержания программы обучения.

Начнем с определения потребностей организации в профессиональном развитии своих сотрудников. Необходимо выявить несоответствие между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Этот вопрос должен решаться совместно отделом человеческих ресурсов, самим сотрудником и его руководителем. При этом ОЧР, во-первых, разрабатывает стратегию развития персонала организации, во-вторых, осуществляет профессиональную оценку потенциала сотрудников. Сотрудник, во-первых, формулирует интересы своего профессионального развития, во-вторых, участвует в оценке собственного потенциала. Руководитель определяет потребности своего подразделения в профессиональном развитии и участвует в оценке потенциала своих сотрудников.

На потребности организации в развитии своего персонала влияют следующие факторы:

Потребности организации в профессиональном развитии персонала определяются: 1) на основе заявок руководителей подразделений; 2) путем проведения опросов руководителей и специалистов; 3) на основе результатов тестирования сотрудников; 4) на основе индивидуальных планов развития, 5) на основе заявок и пожеланий самих сотрудников, которые направляются в отдел профессиональной подготовки.

3. Бюджет профессионального обучения

На величину бюджета профессионального обучения оказывают влияние два фактора: потребности компании в обучении персонала и ее финансовое состояние.

Высшее руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года. Кроме того, оно определяет приоритеты в профессиональном обучении.

Выделяют прямые и косвенные издержки на профессиональное обучение. К прямым издержкам относятся: компенсация приглашаемым инструкторам и преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, на приобретение учебных материалов и учебного оборудования и т.п.

Зачастую организация стремится сократить эти издержки за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, проведения обучения в собственных помещениях.

Компании часто игнорируют косвенные издержки на профессиональное обучение. К ним относятся финансовые затраты вследствие отсутствия сотрудников на рабочем месте. Кроме того, хотя сотрудник во время обучения отсутствует на рабочем месте, он получает среднемесячную заработную плату. К косвенным издержкам также относятся расходы на выплату командировочных, питание (во время курса обучения) и т.п.

4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности

ОЧР формулирует цели каждой программы обучения. Они должны быть конкретными, ориентирующими на получение практических навыков, и поддающимися оценке.

Эффективность каждой отдельной программы может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность этих программ сложно измерить напрямую, так как поведение и сознание людей не поддаются точной оценке. Здесь можно использовать косвенные методы оценки эффективности программ обучения:

— тесты, которые проводятся до и после обучения;

— наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

— оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или открытого обсуждения;

— наблюдение за производственным поведением сотрудников, прошедших обучение.

После завершения обучения его результаты передаются в ОЧР, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам. Эти данные используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Через полгода или год можно провести повторную оценку эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников. Тем самым выявляется насколько полученные в ходе обучения знания и навыки закрепились и используются в повседневной деятельности работников. Это так называемый долгосрочный эффект программы.

Факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

— стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

— желание получить повышение или занять другую должность;

— заинтересованность в увеличении заработной платы;

— интерес к процессу овладения новыми знаниями.

Руководитель подразделения, который лучше других понимает мотивацию своих сотрудников, может увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом обучения.

Кроме того, важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенные показатели: уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения.

5. Методы профессионального обучения

Методы профессионального обучения можно поделить на две группы: методы обучения непосредственно на рабочем месте; методы обучения вне рабочего места.

К первой группе относятся: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он может проводиться как сотрудником, который давно выполняет данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Инструктаж ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций, входящих в профессиональные обязанности обучающегося. В целом, инструктаж – это недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Применяется он достаточно широко.

Наставник постоянно следит за развитием учеников, оказывает помощь советами. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принимает решения о его повышении.

В целом, обучение на рабочем месте отличается практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника.

Коучинг

Коучинг с наставничеством довольно похожи. Но если наставничество — работа под руководством опытного коллеги, то коучинг — это индивидуальный тренинг, развивающий какие-то конкретные навыки. Коуч обучение — это не сотрудник, который делает какую-либо работу лучше, это специалист, знающий, как помочь обучаемому повысить эффективность работы. Коучем может быть непосредственный руководитель, коллега или специалист по тренингам. Последний вариант наиболее оптимален, так как профессиональный коуч обладает навыками, которых недостает штатным наставникам. В первую очередь это навык задавать вопросы, чтобы помочь обучаемому самому найти ответ по какой-либо проблеме.

Buddying

Buddy («дружище», «приятель») отличается от наставника и коуча. Он с обучаемым в данном случае абсолютно равноправны. Buddy предоставляет непредвзятую обратную связь о степени успешности работы и приобретения знаний обучаемым. Buddying отлично подходит для адаптации новых топ-менеджеров.

Контролировать работу обучаемого в условиях равноправия не так просто, поэтому к buddy предъявляются высокие требования. Обратная связь в этом случае строится на безоценочных формулировках текущей проблемы, отмечании успехов обучаемого в данной ситуации и подсказках, что ещё можно сделать для ещё более успешной работы.

Shadowing

Это довольно редкий, но интересный метод обучения сотрудников. Новичок на какой-то отрезок времени становится «тенью» более опытного специалиста: наблюдает за процессом работы, выезжает с ним на переговоры, выполняет нетрудные задания. И, что самое главное, задает вопросы. Таким образом он знакомится со своей будущей работой.

Этот метод может применяться при подготовке сотрудника на руководящую должность. Также shadowing подойдет для стажировок молодых специалистов. После такого обучения студенты проявляют большее рвение к профессии и адекватнее оценивают свои способности и уровень профессионализма.

Ротация и secondment

Ротация — это обмен сотрудниками между отделами или региональными подразделениями, secondment (командирование) — обмен персоналом между компаниями. Так специалисты приобретают навыки и знания, не использующиеся в их обычной работе, являющиеся для их собственной компании эксклюзивные.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.

Обучения сотрудников на рабочем месте очень удобно, но лучше все же совмещать его с обучением и вне рабочего места. Это могут быть семинары, тренинги коучинг с приглашенным извне специалистом.

Каждый метод подходит к определенным условиям, также возможны и сочетания различных методов. Выбор делается, исходя из целей обучения и возможностей компании.

К методам обучения вне рабочего места (с отрывом от производства) относятся: лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельное обучение.

Лекция – это монолог инструктора. Это удобное средство для изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Лекции эффективны с экономической точки зрения, так как один инструктор работает с десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео).

Недостатком лекции является то, что слушатели являются пассивными участниками происходящего, т.е. практически отсутствует обратная связь.

Рассмотрение практических ситуаций или метод ситуационного анализа (case study method) предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. Его суть заключается в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои подходы и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. Этот метод позволяет развить навыки анализа принятия решений. От обучающихся требуется определенный уровень профессионализма, теоретических знаний.

Самостоятельное обучение – наиболее простой вид обучения, так как для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Но сотрудникам нужно предоставить эффективные вспомогательные средства – аудио и видеокассеты, учебники, задачники, обучающие программы.

Самостоятельное обучение носит индивидуальный характер. Обучающийся сам определяет темп обучения, число повторений, продолжительность занятий. Но нет обратной связи, обучающийся предоставлен сам себе. Этот недостаток позволяют исправить компьютерные программы обучения, которые идут в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, что позволяет корректировать процесс обучения.

Специалисты в области обучения считают, что не существует какого-то одного универсального метода обучения. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Современные программы профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, ситуационного моделирования и т.д.

Источник

• ← ип на усн доходы какие налоги и взносы платить
• как проверить какая материнская плата на компьютере windows 10 →