что такое проектное сотрудничество
Технология сотрудничества в условиях проектной детской деятельности
Ирина Григорьева
Технология сотрудничества в условиях проектной детской деятельности
«Технология сотрудничества
в условиях
проектной детской деятельности»
Становление новой системы образования, ориентированной на вхождение в мировое пространство, требует существенных изменений в педагогической теории и практике дошкольных учреждений, совершенствования педагогических технологий.
Сегодня любое дошкольное учреждение в соответствии с принципом вариативности вправе выбрать свою модель образования и конструировать педагогический процесс на основе адекватных идей и технологий. На смену традиционному образованию приходит продуктивное обучение, которое направлено на развитие творческих способностей, формирование у дошкольников интереса и потребности к активной созидательной деятельности.
Одним из перспективных методов, способствующих решению этой проблемы, является метод проектной деятельности. Основываясь на личностно-ориентированном подходе к обучению и воспитанию, он развивает познавательный интерес к различным областям знаний, формирует навыки сотрудничества.
В европейских языках слово «проект» заимствовано из латыни и означает «выброшенный вперед», «выступающий», «бросающийся в глаза». Ряд авторов (Л. С. Киселева, Т. А. Данилина, Т. С. Лагода, М. Б. Зуйкова) рассматривают проектную деятельность, как вариант интегрированного метода обучения дошкольников, как способ организации педагогического процесса, основанный на взаимодействии педагога и воспитанника, поэтапная практическая деятельность по достижению поставленной цели.
Т. о., проектная деятельность представляет собой особый вид интеллектуально – творческой деятельности; совокупность приемов, операций овладения определенной областью практического или теоретического знания, той или иной деятельности; способ достижения дидактической цели через детальную разработку проблемы (технологию, которая должна завершиться вполне реальным, осязаемым практическим результатом, оформленным тем или иным образом.
Проектирование как деятельность строится на уникальных отношениях «ребенок — взрослый», на соучастии взрослого и ребенка. Соучастие в деятельности — это общение на равных, где никому не принадлежит привилегия указывать, контролировать, оценивать. Педагог ведет ребенка к соучастию постепенно, от наблюдений за его деятельностью к эпизодическому участию в ней, затем к партнерству и, наконец, к сотрудничеству. Поэтапное стимулирование проектной деятельности взрослым позволяет формировать у ребенка умения, которые могут развиваться только в деятельности, — умение работать в коллективе, подчинять свой темперамент, характер интересам общего дела, умение решать творческие споры, достигать договоренности, оказывать помощь участникам деятельности, умение обсуждать результаты деятельности, оценивать действия каждого.
Особенностью проектной деятельности в дошкольной системе образования является то, что ребенок еще не может самостоятельно найти противоречия в окружающем, сформулировать проблему, определить цель (замысел). Поэтому в воспитательно-образовательном процессе ДОУ проектная деятельность носит характер сотрудничества, в котором принимают участие дети и педагоги ДОУ, а также вовлекаются родители и другие члены семьи. Родители могут быть не только источниками информации, реальной помощи и поддержки ребенку и педагогу в процессе работы над проектом, но и стать непосредственными участниками образовательного процесса, обогатить свой педагогический опыт, испытать чувство сопричастности и удовлетворения от своих успехов и успехов ребенка.
Проекты, вне зависимости от вида, нуждаются в постоянном внимании, помощи и сопровождении со стороны взрослых на каждом этапе реализации. Спецификой использования метода проектов в дошкольной практике является то, что взрослым необходимо «наводить» ребенка, помогать обнаруживать проблему или даже провоцировать ее возникновение, вызвать к ней интерес и «втягивать» детей в совместный проект, при этом не переусердствовать с опекой и помощью родителей.
Творческое проектирование требует от педагога терпения, любви к ребенку, веры в его возможности на пути вхождения в мир взрослых. Исследования Е. Евдокимовой позволили выделить три этапа в развитии проектной деятельности у детей дошкольного возраста, которые и представляют собой одну из педагогических технологий проектной деятельности, включающую в себя совокупность исследовательских, поисковых, проблемных методов, творческих по самой своей сути.
Первый этап автор обозначает как подражательско-исполнительский, реализация которого возможна с детьми трех с половиной — пяти лет. На этом этапе дети участвуют в проекте «на вторых ролях», выполняют действия по прямому предложению взрослого или путем подражания ему,что не противоречит природе маленького ребенка: в этом возрасте еще сильны как потребность установить и сохранить положительное отношение к взрослому, так и подражательность.
Алгоритм взрослых и детей на каждом этапе проектной деятельности
действий Подражательско-исполнительский этап проектной деятельности
(3-5 лет) Развивающий этап проектной деятельности
(5-6 лет) Творческий этап проектной деятельности
Шаг 1 Определяется проблема адекватная потребностям детей Выделяется (взрослым или детьми) проблема, отвечающая потребностям детей или обеих сторон
Шаг 2 Ставятся цели проекта, его мотивация Совместно определяются цели проекта, прогнозируется результат Цели проекта определяются детьми самостоятельно, прогнозируется результат
Шаг 3 Привлечение детей к участию в планировании деятельности и реализации намеченного плана Дети планируют деятельности при незначительной помощи взрослого; определяются средства для реализации проекта Дети планируют деятельность (при возможном участии взрослого как партнера, определяют средства реализации проекта
Шаг 4 Совместная деятельность взрослого и детей по достижению результата Дети выполняют проект при дифференцированной помощи взрослого Дети выполняют проект, решают творческие споры, достигают договоренности; взаимообучаются, помогают друг другу
Шаг 5 Проводится совместный анализ выполнения проекта,переживание результата Обсуждение результата: хода работы, действий каждого, выяснение причин успехов и неудач
Шаг 6 — Совместное определение перспективы развития проекта Определение перспективы развития проекта
Основной целью проектного метода в дошкольном учреждении является развитие свободной творческой личности, которое определяется задачами развития и задачами исследовательской деятельности детей. Задачи исследовательской деятельности специфичны для каждого возраста. Так, в работе с детьми младшего дошкольного возраста педагог может использовать подсказку, наводящие вопросы. А детям старшего дошкольного возраста необходимо предоставлять больше самостоятельности.
Проектная деятельность позволяет учить детей проблематизации, целеполаганию и планированию содержательной деятельности; элементам самоанализа; представлению результатов своей деятельности и хода работы; презентации в различных формах с использованием специально подготовленного продукта проектирования (макетов, плакатов, моделей, театрализации, сценических представлений); практическому применению знаний в различных (в том числе и нестандартных) ситуациях. Можно определить следующий алгоритм проектной деятельности педагога и детей.
Алгоритм проектной деятельности педагога и детей
Этапы проектной деятельности Деятельность педагога Деятельность детей
1. Постановка проблемы Формулирует для себя проблему, исходя из которой, подводит детей к необходимости задуматься над проблемной ситуацией Учатся видеть проблему, формулировать важные вопросы
2. Определение цели деятельности Ставит цель с опорой на интересы и потребности детей Обозначают цель деятельности (становятся активными исследователями окружающего мира)
3. Конкретный замысел Продумывает и представляет то,что будет происходить и к какому результату это приведет Участвуют в обсуждении: как организовать то или иное дело, выслушивают любые мнения, вплоть до нестандартных и неожиданных
4. Планирование Определяет основные этапы работы с детьми в зависимости от дидактических, социальных, предметно-материальных и индивидуально-личностных условий Перечисляют любимые занятия, предлагают игры, участвуют в определении последовательности операций (что сначала, что потом)
5. Реализация проекта и постоянная рефлексия Организует и мотивирует различные виды деятельности через их интеграцию. Проводит рефлексию и своевременную коррекцию отдельных шагов Участвуют в разнообразных видах деятельности, выступают партнерами и помощниками воспитателя.
6. Анализ результатов и презентация Выявляет положительные и отрицательные моменты в совместной деятельности с детьми Проводят посильный анализ с подачи взрослого. Участвуют в игровой презентации достигнутых результатов
Таким образом, метод проектов в работе с дошкольниками сегодня — это достаточно оптимальный, инновационный и перспективный метод, который должен занять свое достойное место в системе дошкольного образования.
«Проектный метод как инновация в методической работе ДОУ» Введение Федеральных Государственных Требований к структуре основной общеобразовательной программы дошкольного образования, ориентирует.
Перечень технологий для аттестации Перечень современных образовательных технологий (по Г. К. Селевко)№ Название технологий1. Педагогические технологии на основе личностной.
Проектное управление: как сохранить проект и мотивировать команду
«Проектный Руководитель» — конкурс, направлен на развитие проектной культуры в учреждениях и организациях Российской Федерации
Что такое проектное управление и в чем его важность для бизнеса
Проектное управление — набор методов и инструментов, которые позволяют достигать результатов, представляющих ценность для их потребителя, в условиях неопределенности и с соблюдением некоторых формальных ограничений. В бизнесе проекты — главный, а сегодня, наверное, единственный способ эффективного развития и сохранения конкурентоспособности.
Через проекты реализуется разработка новых продуктов, модернизация оборудования, внедрение новых производственных и организационных технологий. При этом неопределенность, в которой реализуются проекты велика, а ее источники очень разнообразны: от макроэкономики и рыночной конъюнктуры до внутренней среды самой организации.
И в этих условиях в проектах необходимо получать результаты более высокого качества, быстрее и дешевле, чем это делают ваши конкуренты.
С чего начать проект и как его закончить
Традиционную идею жизненного цикла проекта можно представить в виде более или менее стандартного сценария. Сначала общая идея или концепция, далее проектирование, потом реализация и наконец сдача готового объекта. Такая логика, конечно, во многих случаях работает и сегодня, но в условиях высокой неопределенности ее эффективность падает.
Именно поэтому начали развиваться альтернативные подходы к построению жизненного цикла проекта — инкрементальные, итерационные, гибкие, гибридные. Эти подходы позволяют успевать за изменениями и создавать результаты до того, как они перестанут представлять ценность для заказчика.
Первым шагом — еще до начала проекта — должна быть оценка бизнес-выгод этого проекта, а заключительным — анализ достижения этих выгод.
Почему в проектном управлении часто используется роудмап
Дорожная карта (или план по вехам) фиксирует ключевые события и моменты промежуточных и итоговых результатов проекта. Такая картина очень удобна для координации различных направлений работ внутри проекта.
Еще одна важная область применения плана по вехам — управление портфелями и программами проектов, в которых этот инструмент позволяет определять возможные сроки запуска проектов, связанных по результатам или используемым ресурсам.
Как собрать необходимую команду и мотивировать ее до финала
Прежде всего, вы должны понять, какие именно люди вам нужны — специализация, уровень профессионализма, опыт. Для некоторых типов проектов важна психологическая совместимость членов команды. Значительную часть нужных вам людей вы найдете без особого труда — в своей организации или на рынке. Но вот с заполнением определенных позиций, как правило, наиболее значимых для проекта, могут возникнуть проблемы. Подбор таких людей следует начинать заблаговременно, не рассчитывая на то, что все как-нибудь устроится.
И конечно, чем серьезнее и сложнее проект, тем более продуманной должна быть система мотивации для его участников. Просто интересной задачи для сохранения мотивации на длинной и даже средней дистанции недостаточно. Конечно, важно соблюдать баланс материальной и нематериальной мотивации, но универсальных рецептов здесь нет.
Как справляться с выгоранием сотрудников
Работа в проектах часто требует экстраординарных усилий от команды. Если есть риски того, что это станет повседневной жизнью команды, нужно заранее подготовиться к подобной ситуации. Тут важно не только удержать сотрудника в проекте до его завершения, но и не отбить у него желание и дальше работать в проектах, и не спровоцировать его уход из организации.
Основные решения здесь лежат в области создания рабочей среды, способствующей эффективной работе.
Что может повысить эффективность:
Почему дедлайны это важно и как их соблюдать
Чаще всего в проектах красивое слово дедлайн означает всего лишь срок завершения работы. Если он нарушен, может возникнуть эффект домино, когда по цепочке сдвигаются все последующие процессы, появляются дополнительные риски задержек для параллельных работ и в результате нарушаются обязательства по сдаче проекта или его этапов перед заказчиком. Конечно, такие ситуации плохо сказываются на имидже исполнителя, а для заказчика это влечет серьезные убытки.
Люди по-разному относятся к дедлайнам. Самая комфортная для руководителя проекта категория — это люди, которые хорошо организованы, аккуратны и ответственны. Для них естественным поведением будет выполнение основной части работы заблаговременно, и дедлайн они не нарушат ни при каких обстоятельствах.
Вторая категория — люди, которым свойственен «студенческий синдром». Они все сделают и сделают неплохо, но всю работу выполнят в последний момент. Риски для проекта в этой ситуации достаточно высоки. Самое простое решение в этой ситуации — назначать для таких людей искусственные опережающие дедлайны. Им с их «студенческим синдромом» все равно, а проектные риски снижаются.
Еще одна категория — люди, для которых дедлайн вообще ничего не значит. Они просто не думают о нем, работают так, как им комфортно. Для таких людей нужно дробить задачу на мелкие части и назначать множество мелких дедлайнов.
Важно понимать, что в «неправильном» отношении к дедлайнам нет какой-то злонамеренности, просто разные люди по-разному устроены, и это обязательно нужно учитывать.
Как договориться с заказчиком и не сойти с ума
Приходится признать, что сегодня изменение ожиданий и требований заказчика в ходе проекта становится неизбежной реальностью. Это не его капризы, это не проявление его непрофессионализма или иррациональности. В подавляющем большинстве случаев такое поведение — следствие высокой неопределенности на старте проекта и не менее высокой изменчивости окружения проекта в ходе его реализации.
Эту новую реальность нужно принять и научиться жить в ней. Гибкие и гибридные подходы — это те инструменты, которые позволяют создавать ценность для заказчика в условиях неопределенности и изменчивости. Родившись как инструменты управления ИТ-проектами, сегодня эти методы (самые известные — скрам, канбан) широко применяются и в других областях.
Но не нужно забывать и о социальных навыках. Очень важна работа с заинтересованными сторонами, ведение переговоров, демонстрация эмпатии.
В целом нужно признать, что современный руководитель проекта не может рассматриваться как технический менеджер, что часто встречалось в прошлом. Сегодня он должен быть не просто настоящим профессионалом в области управления проектами, но и разносторонней гармоничной личностью
Как планировать бюджет и ничего не забыть
Если вы понимаете, что и как вы будете делать, и какие вам понадобятся для этого ресурсы, рассчитать бюджет проекта не составит большого труда. Это всего лишь вопрос аккуратности и опыта. Даже для инфраструктурных мегапроектов удается делать такие расчеты с очень высокой точностью.
Но тут самое время еще раз вспомнить о неопределенности и изменчивости. Расчет, сделанный в начале проекта, может стать неактуальным очень скоро и при том по независящим от вас причинам.
Чтобы избежать этих неприятностей, есть две возможности. Во-первых, нужно подумать об этих рисках заранее и предусмотреть в бюджете необходимый резерв. Во-вторых, использовать гибкие контракты, в которых определяется только рамочная стоимость работ, а состав работ и их стоимость фиксируются в ходе проекта дополнительными соглашениями.
Конечно, обе эти возможности имеют серьезные ограничения, и реальный эффект достигается только при создании по-настоящему партнерских отношений заинтересованных сторон.
Как стать руководителем, за которым пойдут
Понятие лидерства в стандарте Международной ассоциации управления проектами (IPMA) включает множество элементов. В их числе: инициативность, ответственность, заинтересованность в результате, адекватное применение власти, авторитет и влияние. Кроме лидерства, в стандарте определены и еще восемь элементов, составляющих личностную характеристику правильного руководителя проекта.
Другой вопрос, сможете ли вы проявлять себя таким образом, даже если вы знаете все эти девять заповедей и даже владеете соответствующим инструментарием. Это точно необходимо, но, на мой взгляд, все-таки недостаточно. Некоторые качества должны просто быть неотъемлемой частью вашей натуры. Вам должно быть интересно работать с людьми, их проблемы должны быть вашими проблемами, вы должны понимать и уважать их ценности.
Как закрывать сделки и ставить красивую точку в проекте
О завершении проекта часто забывают, особенно в организациях, где проектная деятельность поставлена на поток, и люди переходят из проекта в проект практически без перерывов.
Завершение проекта обязательно нужно праздновать, и это должно стать заметным событием в жизни каждого участника проекта. А значит, нужно понять, что имеет значение для команды и искать правильные решения. Чем менее шаблонными они будут, тем больший эффект приверженности общему делу они создадут.
9–11 июня в Казани состоится финал всероссийского конкурса «Проектный руководитель 2021». В последний этап прошли 28 специалистов из 500 заявившихся. Мероприятие пройдет в казанском технопарке «ИТ-парк».
Как делать партнёрские проекты
Директор по партнерствам и спецпроектам 101XP, преподаватель курса «Нетологии» «Директор по онлайн-маркетингу» Олег Доброштан написал колонку, в которой рассказал, как в его компании работают над партнёрскими проектами.
Что такое партнёрский проект
Партнёрский проект не означает, что вы просто вешаете баннер на сайте партнёра, собираете трафик и считаете деньги. В нашем понимании, партнёрский проект — это когда компания находит партнёра, предлагает сотрудничество, а потом вы вместе нащупываете правильный вариант работы. Деньги за проект не берутся. Конечно, можно и брать, но деньги в данном случае — не главное. Главное — привести аудиторию, до которой иначе не достучаться. Ту, которую веб-мастер не смог найти через рекламу. Или такую, которую невозможно иначе определить.
Как договориться о проекте
Определить партнёров, возможности и потребности
Мы начали с того, что раскидали потенциальные рынки, где есть партнёры, у которых есть нужная нам аудитория. Определились в каждой сфере с топом. Отмели 10 первых позиций — там уже всё схвачено и мы, скорее всего, им не нужны. Сначала берём в работу вторую десятку. Затем — третью, там ребята попроще и с ними удобно работать. Потом, постепенно набрав вес в выбранном рынке, возвращаемся к топ-10. Или они сами к нам приходят — по-разному бывает.
Подготовили список всех инструментов, которые мы можем предложить партнёрам.
В нашем случае несколько вариантов:
— вся наша игровая витрина на сайте партнера – партнер получает за это долю от прибыли ;
— несколько наших игр в общей игровой витрине партнера – аналогично;
— обмен аудиториями в социальных сетях — там у нас суммарно несколько миллионов подписчиков;
— активности за призы от партнёра;
— медиаподдержка со стороны партнёра – и с нашей стороны;
— продвижение сервиса/услуги внутри игры.
В соцсетях, к примеру, мы проводим конкурсы и розыгрыши среди фокусной аудитории, которая важна конкретному партнёру. Если делаем продакт-плейсмент, то подбираем игры под конкретные потребности и аудиторию партнера.
Дальше мы сделали список того, чего хотим от партнёров.
Например, компания даёт призовой фонд на конкурс в соцсетях. Или договариваемся с телеканалом — мы встраиваем их шоу в игру, а они рассказывают об игре в шоу.
Делаем презентацию. В ней описываем, кто мы такие, какая у нас есть аудитория и чем мы полезны партнёрам.
Главное в презентации — кейсы. В зависимости от партнёра подбираем наиболее релевантные ему примеры.
Отработать возражения
У нас при работе с партнёрами чаще всего возникают три варианта возражений.
1. «У нас нет лишних бюджетов». Отлично, нам не нужны ваши деньги, давайте обмениваться медиавесами, активностями в соцсетях, призами, PR-активностями! С другой стороны, если есть вариант платной интеграции ь, то не отказываемся.
3. «Мы в общем готовы, но только вот не понимаем, что мы можем сделать». Не переживайте, мы всё придумаем за вас. Просто расскажите о своём проекте, вашей аудитории и что вы хотите в итоге получить. А мы прдумаем механику и пришлем ее вам на согласование.
Поиск партнёра
Мы сделали базу партнёров — собирали её из Facebook, LinkedIn, через личные знакомства. База постоянно корректируется и расширяется. В ней несколько тысяч адресов, все они поделены на рынки.
Когда у нас появляется интересный проект, который совпадает с аудиторией партнёра, пробуем сделать тройную коллаборацию. Иногда на базе этой потенциальной синергии прекрасный волшебный цветок проекта. Иногда ничего не появляется. Никогда не угадаешь.
Внутреннее агентство
Отдел по работе с партнёрами — маленькое диджитал-агентство внутри компании. По мере движения проекта каждому его сотруднику постоянно приходится менять роли.Сначала он продавец-лидогенератор: делает холодные звонки, договаривается о встречах, получает принципиальное согласие
Дальше включается роль проектного менеджера — нужно обговорить детали, согласовать технические и концептуальные моменты. Договориться с комьюнити-командой, чтобы попасть в SMM-календарь активностей своей компании и не вызвать раздражения акцией. Обсудить детали с менеджерами проекта (если говорим про игры), с юристами. С финансистами — даже если проект без денег, иногда заключаем договор взаимозачёта — документально оформляем передачу средств друг другу — в итоге все получается «в ноль».
После он становится аккаунт-менеджером — презентует проект партнёру, согласовывает концепции.
После проект начинает обрастать деталями, согласуем арты,планы, календари и графики, юридические моменты.
Не всё сразу
По своему опыту скажу, что сразу же вряд ли что-то заведётся в ваших партнерских закромах. В двух компаниях, в которых я отвечал за партнерство, результат появлялся примерно после 5 месяцев напряженной работы — все эти месяцы вы готовите встречи, ездите на них и и всем рассказываете о себе, нарабатываете базу контактов. Сейчас, когда дело уже пошло, мы формируем очередность запусков партнерскиз проектов в очередь — они расписаны на пару месяцев вперёд. Дело пошло из-за системного подхода и упорства. Причем оба качества крайне важны. В общем, если вы понимаете, что ваш ресурс потенциально партнерский, и вы готовы его продвигать — запаситесь терпением и продвигайте его. Все получится, я уверен.