Что такое приверженность и обязательство

Ответственность и приверженность

Коучинг

1. Уверен ли я в себе?

2. Зачем, и для чего я пришел в этот бизнес?

3. Насколько я готов измениться?

4. Готов ли я радоваться трудностям, которые меня ожидают?

5. Кем я хочу быть и насколько готов к этому?

6. Что я ожидаю от себя и от этой компании?

7. Обещаешь ли ты любить, ценить и уважать каждого участника ассоциации?

Free your mind

Опустоши свой разум

Почему люди заблуждаются?

-не от того что они ничего не знают, а от того что они думают что много знают.

Чтобы быть успешным менеджером отдела продаж сперва освободите свой разум для новых знании.

Если ты хочешь научиться танцевать, ты идешь к хореографу.

Если ты хочешь научиться боксировать, ты идешь к тренеру по боксу а не по баскетболу.

Если ты хочешь зарабатывать в отделе продаж ты учишься у своего ментора.

Основной эффект роста в отделе продаж дает немедленное применение на практике полученные знания.

Пример: Машина, водетель и путеводитель

Если хочешь измениться, измени свои мысли

Наши мысли определяют наши действия,

Наши действия определяют наши привычки,

Наши привычки определяют наш характер,

Наш характер определяет нашу судьбу.

Если хочешь быть успешным, учись у успешных!

У каждого человека научитесь брать плюс!

Modernize

Modernize – это означает изменить свое традиционное мышление(это когда человек ставит перед собой рамки «не могу», «не хочу», «невозможно»).

1. Серьезный бизнес

2. Мой бизнес( вы должны понимать, что это вам надо. Ваш бизнес начинается с Вас)

Сильный найдет способ, чтобы достичь цели

Слабый найдет оправдание, почему он не смог.

Мышление

Многие думают, что серьезный бизнес-это когда вкладываешь большие деньги, но это тогда когда больше зарабатываешь.

1- стадия

Если мечта достаточна большая, то факты не имеют значения.

Мечты человека очень важны, потому что помогают расти его бизнесу, и служат мотивацией для достижений. Необходимо установить их, во что бы то ни стало, иначе рост бизнеса не возможен.

.Цель – это постоянное преследование достойного объекта вплоть до его достижения.

Дайте человеку цель, ради которой стоит жить, и он сможет выжить в любой ситуации.
Иоганн Вольфганг Гете

Итак, чтобы правильно поставить цель, она должна быть в виде SMART.(Читать брошюру) Слово smart переводиться как умный. Однако на самом деле слово SMART – это сложение первых букв составляющих методику.

1. Конкретная. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (тенге, минут, процентов и т.д.).

3. Достижимая. Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.

4. Реалистичная. Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

5. Определенная по времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Стадия

Ответственность и приверженность

Насколько ты берешь ответственность, настолько будешь зарабатывать.

Ответственность- по поводу себя и своих целей.

Ответственность- по поводу необходимости обучения для отдела продаж и саморазвитие

Ответственность –провести обучение ваших менеджеров.

Ответственность- посещать тренинги

Ответственность – сдавать планы во время.

В этом бизнесе одно ваше крыло-обязательство, а второе крыло-приверженность( пример с птицей).

“НЕ ОБЕЩАЙТЕ, НО ЕСЛИ ОБЕЩАЛИ, ТО ВЫПОЛНЯЙТЕ,

ТАКОЕ МЫШЛЕНИЕ НАЗЫВАЕТСЯ «ПУНКТУАЛЬНОСТЬ»”

Выработайте приверженность к своему бизнесу
Успех не приходит за ночь. Он требует работы. Я предлагаю вам посвятить один год бизнесу.

Стадия

Клиентская база

Без составления клиентской базы лед вашегодела не тронется.

Не надо пророчить, гадать за кого-то

Во время записи, непременно следуйте такому порядку:

1. В начале напишите свою клиентскую базу на черновике

2. Разделите их по группам

3. Дать на проверку ментору

4. После одобрения ментора, перепишите в блокнот

5. Оставить несколько резервных страниц

Составить список 150 – 50 – 20

1. Мама-сестра-брат-все друзья-все родственники-коллеги и т. д

150 человек-50 человек(50 % в городе)-20 человек(9 вопросов и баллы)

5 баллов- позвонил, скажешь неси 1000, есть бизнес, регистрируем, только потом презентуем, объясняем работу, верит вашему слову 100%

4 балла-позвонил, скажешь неси 1000, есть бизнес. Максимум задает 3 вопроса: что? Где? Когда?

3 балла- много вопросов и делает анализ по тебе.

50 % верит в работу

2 балла-я важен для него, но он доверяет работе.

1 балл- важна только работа. Под кем и кто позвал без разницы.

Как выявить круг влияния.

1.Кому желаешь 2000

А В

2. Кто прислушивается к твоему мнению?

3. Кто советуется с тобой?

4. Кто ставит вас в пример?

5. Кто не может отказать вам в просьбе?

6. Кто соглашается с вашим мнением?

7. Кто не думая пойдет за тобой?

2.где работает, либо учится?

8.Сколько лет знакомы?

1. Касенова Айдана Киашевна

2. Г. Караганда. Нефтянная страховая компания

3. Не замужем, детей нет

6. 5 баллов, или 4, 3, 2 или 1

9.Общительная,ответственная, любит путешествовать, есть желание открыть свой бизнес и т. д

Источник

Организационная приверженность и обязательства работников организации как объект управления человеческими ресурсами.

Приверженность (лояльность) — это социально-психологическая установка, которая характеризуется доброжелательным, корректным, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, компании в целом; осознанным выполнением своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании; а также соблюдением норм, правил и обязательств, в том числе и неформальных, в отношении руководства, сотрудников и компании в целом.

Можно говорить о трех видах приверженности:

• эмоциональной (сотрудники остаются в организации, потому что они этого хотят — «Всю жизнь стремился работать в Газпроме, и вот я здесь», «Здесь такие хорошие люди работают, никуда не хочется уходить»);

• текущей (сотрудники остаются, потому что нуждаются в компании, им выгодно остаться — «На данный момент меня все устраивает, не хочу ничего менять», «В других местах не лучше»);

• нормативной (сотрудники чувствуют, что должны остаться — «Не могу сейчас уйти, так как на меня завязаны важные проекты, я не могу все бросить и подставить своих коллег»)[3].

Один из российских исследователей лояльности, К. Харский, предложил следующую трактовку понятия лояльности: «Лояльность сотрудника — это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника — это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника — осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим»[4]. Понятно, что противоположным лояльности качеством служит нелояльность. Она связана с внутренним сопротивлением работника порядкам и ценностям той организации, где он работает. Существуют три уровня нелояльности.

1. Демонстративная нелояльность. Открытая нелояльность проявляется во лжи, высмеивании, надругательстве над ценностями, убеждениями, которые важны для компании. Нелояльные сотрудники отрицательно влияют на остальных членов организации, разрушая единство, подрывая убеждения и ценности остальных сотрудников, порождая сомнения в целесообразности тех или иных действий.

2. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью выполняет требования и правила организации, опасаясь наказания за нарушения правил или ожидая вознаграждения. В присутствии руководства такие люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, явным образом не оспаривая распоряжения начальства, но исподтишка настраивая и провоцируя других на критику и возмущение. Данная группа часто распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни.

3. Нулевая лояльность. Нулевую лояльность демонстрируют новые сотрудники, поступающие на работу в компанию, но не информированные об особенностях ее корпоративной культуры. Они могут демонстрировать как лояльность, так и нелояльность, в зависимости от того, под чье влияние они попадут в начале своей деятельности в организации.

В свою очередь чувство приверженности также проявляется на различных уровнях.

Самый низкий уровень лояльности — уровень внешних атрибутов. Данный уровень подразумевает наличие у сотрудников компании лояльности только на поверхностном уровне: ассоциирование себя с организацией, использование корпоративной атрибутики и т.д. Внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. В этом случае сотрудники, что называется, «напоказ» потребляют товары, производимые своей организацией, расхваливают их. Если в компании принята униформа, они никогда не нарушают этот дресс-код.

Второй уровень лояльности — общепринятая лояльность. Это лояльность на уровне поведения и поступков. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особые стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия. Сотрудник просто копирует принятое в компании поведение. При этом он ведет себя в соответствии с общими требованиями и правилами не потому, что боится наказания, а исходя из своего положительного отношения к компании. На этом уровне может возникать проблема выраженной лояльности сотрудника к своей группе (соблюдение традиций и правил своего подразделения или своей неформальной группы), но не ко всей организации.

К этому же уровню также относится и такой феномен, как «лояльность за деньги». Преданность такого сотрудника могут легко перекупить.

Третий уровень — лояльность на уровне ценностей и убеждений. Это максимальная степень лояльности для большинства людей, «не растворившихся» в организации. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушению правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем организации, настроены на нововведения и разработку конструктивных предложений. Харский отмечает, что хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т.п. При этом автор подчеркивает, что компании достаточно, чтобы лояльных на уровне убеждений было около 10—15% сотрудников, в первую очередь — высшее руководство. Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым «к внешним воздействиям», таких сотрудников трудно переманить большей заработной платой, они откажутся вести тайные переговоры, будут заботиться о благе своей компании.

Однако если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться, и внутри компании может появиться непонимание и противоречие между теми, кто перестроился, и теми, у кого данное желание не возникло.

Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Она возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Следует считать, что известная японская система пожизненного найма как раз и способствовала возникновению наивысшего уровня лояльности. Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие, она само собой разумеющееся обстоятельство. Успехи японских фирм доказали, что в условиях неопределенности эффективным способом координации деятельности становится уверенность в том, что сотрудники разделяют одни и те же ценности, нормы, цели и отличаются выраженной приверженностью по отношению к своей организации. Японские организации характеризуются тем, что персонал максимально идентифицирует себя с компанией. Приверженность персонала в клановой семейной организации(свойственной восточным компаниям) базируется на длительном найме, участии в принятии решений, ротации деятельности (сотрудник лучше понимает механизм работы компании), на поощрении частных и прямых связей (постоянные совещания, участие в церемониях, неформальные встречи в барс после работы1), на активном использовании групповой работы.

Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Работа по обретению лояльности высших уровней носит длительный и циклический характер. Сначала необходимо провести диагностику уровня лояльности. На основании полученного результата разрабатывается программа по повышению лояльности, направленная на укрепление доверия по отношению к организации, выстраивание доброжелательных и справедливых отношений между сотрудниками и руководством, повышение степени удовлетворенности персонала. Программа развития лояльности также может включать в себя корректировку долгосрочных и краткосрочных целей организации, ценностных ориентиров.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonals’s, Intel, Boeing и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа «результат дает человек», то есть рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности.

Организационная приверженность является одним из четырех показателей, которые используются исследователями из Гарварда в предложенной ими модели для оценки человеческих ресурсов организации. Приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:

компетентность персонала, то есть соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;

соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления;

эффективность затрат на персонал.

Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Уровень организационной приверженности работников может варьировать от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от нее, когда работа выступает лишь средством для удовлетворения индивидуальных потребностей. В то же время уровень организационной приверженности сам оказывает влияние на восприятие людьми организационной среды и собственного пребывания в организации, делая их более восприимчивым как к внешним поощрениям (зарплата, льготы), так и к внутренним, психологическим (удовлетворенность работой, отношениями с коллегами).

По мере того как организации пытаются добиваться все более высоких результатов, двигаться все быстрее и улучшать качество продукции и обслуживания клиентов, они начинают понимать, что конкурентные преимущества создают не столько сильные брэнды, не только передовые технологии, новые продукты или рынки, сколько люди, создающие брэнды, технологии и продукты, люди, беспокоящиеся о будущем своей компании, люди, готовые, желающие и способные прилагать максимум усилий, использовать максимум интеллектуальных и творческих возможностей на благо своей организации.

Среди важнейших преимуществ, которые получают организации, где руководству удается успешно решать задачу повышения уровня организационной приверженности персонала, могут быть выделены следующие преимущества:

1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.

2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.

3. Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.

Исследованиями было подтверждено, что приверженность работников увеличивала организационную эффективность организации посредством уменьшения числа опозданий и снижения уровня уклонения от своих обязательств сотрудников и улучшения обслуживания клиентов.

Источник

ПОНЯТИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

ПОНЯТИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Приверженность и обязательства – это родственные понятия. Фактически многие люди пользуются этими терминами как синонимами или считают понятие обязательств альтернативным, более современным и, возможно, усложненным названием приверженности. Существующие различные определения приверженности и обязательств никоим образом не помогают. В Оксфордском словаре (The Oxford English Dictionary) сказано, что человек демонстрирует приверженность, если испытывает моральную верность (доктрине или делу), тогда как об обязательствах можно говорить в том случае, когда он напряженно работает.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Этапы на пути приверженности

Этапы на пути приверженности Приверженный цели трейдер не только помнит все свои сделки, плохие и хорошие, но и умеет отличать действительно имевшее место, от что об этом думают. Результаты торгового дня необходимо оценивать на основании текущего уровня цен, дабы четко

Сегментация потребителей по приверженности торговой марке

Сегментация потребителей по приверженности торговой марке Формирование приверженности потребителя торговой марке или услуге можно уподобить одомашниванию диких животных. Когда поведение покупателя становится привычным, оно практически попадает под контроль

ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ

ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ Работники отдела персонала достигают результатов, главным образом оказывая влияние, и, как отмечали Д. Гест и К. Хок (1994): «Менеджеры по ЧР своим влиянием помогают сформировать структуру стратегии и практики ЧР». Хотя ежедневные

ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ Иногда достичь поддержки линейных менеджеров труднее, чем высшего руководства. Линейные менеджеры могут скептически относиться к нововведениям – они уже видели все новшества и/или уверены, что те не работают

ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ РАБОТНИКОВ

ДОСТИЖЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ РАБОТНИКОВ Подходя к новой системе работы с персоналом, работники в основном реагируют так же, как менеджеры: они хотят знать: «Что получим от этого мы?» Кроме того, они хотят знать тайный план: «Почему на самом деле компания хочет

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Одной из определяющих особенностей УЧР является то, что оно подчеркивает важность расширения взаимной приверженности (1985). Вуд (1996) описывает управление, ориентированное на высокий уровень

ПОДДЕРЖАНИЕ АТМОСФЕРЫ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ДОВЕРИЯ

ПОДДЕРЖАНИЕ АТМОСФЕРЫ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ДОВЕРИЯ Достижение приверженности – это попытка добиться от людей, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно

СМЫСЛ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

СМЫСЛ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Согласно определению М. Портера (1974), приверженность связана с привязанностью и лояльностью. Это то, насколько сильно человек отождествляет себя с данной конкретной организацией и насколько он вовлечен в нее. Приверженность

ВАЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

ВАЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу – «от контроля – к приверженности» – возглавлял Р. Уолтон (1985), который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими

От контроля – к приверженности

От контроля – к приверженности Р. Уолтон (1985) придавал приверженности большое значение. Его основная мысль состояла в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОНЯТИЕМ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОНЯТИЕМ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Ряд комментаторов поднимали вопросы относительно понятия «приверженность». Эти вопросы связаны с тремя главными проблемными областями: 1) унитарная система отношений; 2) приверженность как подавление гибкости; 3)

Влияние высокой приверженности

Влияние высокой приверженности Р. Уолтон (Walton,1985а) убежденно заявил о позитивной ценности приверженности: «В основе всех этих стратегий (человеческих ресурсов) лежит философия управления, часто публикуемая в постановлениях, которая признает законные требования

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Стратегия приверженности будет базироваться на модели высокой приверженности, описанной в гл. 7. Она нацелена на использование приверженности в форме соответствующих методов, подобных изложенным далее. Формулируя эту стратегию,

Вклад отдела ЧР в развитие приверженности

Вклад отдела ЧР в развитие приверженности На усиление приверженности влияют обучение, планирование карьеры, управление показателями труда, политика баланса между работой и жизнью и проектирование работы. Отдел ЧР может играть главную роль в развитии высокой

ПОВЫШЕНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

ПОВЫШЕНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Лояльный работник – это такой работник, который идентифицирует себя с организацией, хочет в ней оставаться и готов упорно трудиться во имя организации. Первым шагом для достижения приверженности является представление организации как

43. Как получить фору в вопросах приверженности

43. Как получить фору в вопросах приверженности Бесплатная чашка кофе, деньги с ваучера, купленные со скидкой билеты на самолет или купоны на ваш следующий отпуск – многие компании стараются повысить преданность клиентов, предлагая им поощрение. Результаты некоторых

Источник

ГЛАВА 19 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

В этой главе рассмотрены темы организационной приверженности и обязательств, возникающих на работе. Они очень важны, поскольку вместе или по отдельности оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Однако существует определенная путаница относительно значений этих понятий, и давайте начнем именно с нее.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Пример 13. При выбытии объектов основных средств организации не списывает накопленные отложенные налоговые обязательства (активы), отраженные по счету 77 «Отложенные налоговые обязательства» (09 «Отложенные налоговые активы»)

Пример 13. При выбытии объектов основных средств организации не списывает накопленные отложенные налоговые обязательства (активы), отраженные по счету 77 «Отложенные налоговые обязательства» (09 «Отложенные налоговые активы») Согласно п.18 ПБУ 18/02 отложенное налоговое

Положение по бухгалтерскому учету «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы» (ПБУ 8/2010)

Положение по бухгалтерскому учету «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы» (ПБУ 8/2010) Утверждено Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 13 декабря 2010 г. № 167 нПОЛОЖЕНИЕ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ «ОЦЕНОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА,

Приверженность к конкретной цели

Приверженность к конкретной цели Приведение торговли в соответствие с конкретной целью, означает отказ от старых привычек, вроде «торговать, чтобы не потерять» или следования за толпой. Для этого необходимо также перестать опасаться рыночных колебаний.Джейсон неохотно

Глава 11 Организационная структура ИТ-подразделения

Глава 11 Организационная структура ИТ-подразделения Каким должно быть подразделение информационных технологий современной компании, задумываются многие отечественные руководители, деятельность которых так или иначе связана с этими самыми технологиями. При этом

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРИРОДА УЧР

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРИРОДА УЧР Важность приверженности и взаимности подчеркивал Уолтон (1985): Новая модель УЧР состоит из стратегий, поощряющих взаимность, – взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение и ответственность. Теория утверждает, что

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д. Гест (1987), стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы». В следующих пяти разделах этой

Приверженность и гибкость

Приверженность и гибкость Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью,

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ Т. Кочан и Л. Дайер (1993) предположили, что взаимной приверженностью управляют следующие принципы:1. Стратегический уровень:? поддерживающие организационные стратегии;? ценность приверженности для высшего руководства;? эффективное

ГЛАВА 21 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

ГЛАВА 21 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Эта глава начинается с определения понятия «организационная культура» и связанного с ним термина «организационный климат». Также дается определение стиля руководства как способа описывать поведение менеджеров в рамках культуры своей

Глава 3 Три обязательства

Глава 3 Три обязательства Каждая организация – и каждый человек – старается не отступать от своих ценностей, этики и принципов. Какие бы личные и организационные убеждения мы ни исповедовали, нам всем приходится сталкиваться со сдерживающими силами, противодействием и

Качество и приверженность

Качество и приверженность Эффективность решения определяется двумя факторами: его качеством и готовностью людей следовать ему. Оценив эти факторы и перемножив их, мы можем определить коэффициент эффективности. Представим, например, что вы приняли качественное решение

Глава 12 Организационная теpaпия

Глава 12 Организационная теpaпия Цель организационных изменений – повернуть вспять «старение» организации. Один из методов – «пересадка органов», когда увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда. Как же осуществляется такая

Приверженность качеству

Приверженность качеству Компания Embraco, штаб-квартира которой находится в Жоинвили, штат Санта-Катарина, уделяет пристальное внимание качеству. Ее производственные успехи во многом определяются культурой стремления к совершенству. Эта культура сформировалась еще в

Глава 3. Организационная структура отдела продаж

Глава 3. Организационная структура отдела продаж В этой главе…• Цели, задачи и структура отдела продаж• Горизонтальная и вертикальная структуры организации сбыта• Аутсорсинг• Телемаркетинг в сбыте• Альянсы в маркетинге и логистикеВ условиях высокой конкуренции

Глава 5 Организационная структура

Глава 5 Организационная структура Не так давно социальные услуги преимущественно оказывали так называемые «благотворительные организации». Правительство США с готовностью освобождало их от налогов, поскольку они выполняли довольно сложную работу в области

Источник