Что такое первоклассный сервис
Джон Шоул «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»
Статья опубликована в журнале № 3, 2020
Эта книга была написана несколько лет назад и выдержала восемь переизданий. Ее можно без преувеличения назвать «библией сервиса», и сегодня, в условиях, когда бизнес приходится во многом строить заново, некоторые главы книги становятся особенно актуальными. Мы предлагаем вашему вниманию наиболее интересные выдержки, относящиеся непосредственно к отельному сервису.
Наше время – эпоха экономики сервиса, в противовес старой экономике производства товаров. По убеждению автора, идея высококлассного сервиса должна быть внедрена в общую стратегию компании. И в соответствии с этой стратегией следует выстраивать все организационные процессы: планирование операционной деятельности, подбор персонала, обучение и мотивацию персонала, измерение влияния сервиса на ключевые показатели работы компании, оценку результатов.
Проводя мысль о том, что сервис – это гораздо больше, чем улыбки, а лояльность клиента непрочна и недолговечна, автор предлагает разрабатывать свой Сервисный план и дает рекомендации по его составлению. Начните с анализа четырех исходных данных:
• ожидания клиентов внутри этих сегментов;
• стратегия, позволяющая превзойти эти ожидания;
• ожидания в отношении уровня сервиса, которые уже созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель – превзойти эти ожидания.
В основе Сервисного плана должна лежать четкая стратегия обслуживания клиентов. При этом позиционирование сервиса отличается от позиционирования компании: «Нужно помнить, что гости очень чутко реагируют на материальные атрибуты сервиса – форму сотрудников, вестибюли в отелях и т. д. Часто требуются вещественные доказательства, чтобы убедить клиентов, что сервис на самом деле предоставлен: например, полоска бумаги, которой заклеивают сиденье унитаза в отелях, чтобы показать гостям, что он был вымыт». Сервисный план должен быть обязательной частью любого нового маркетингового плана. В книге вы найдете рекомендации по структуре и реализации Сервисного плана.
Дж. Шоул рекомендует различать понятия «обслуживание клиентов» и «отношение с клиентами»: «Обслуживание клиентов определяет уровень сервиса, который получают клиенты, а отношения с клиентами реализуют его».
Отдельная глава посвящена привлечению клиентоориентированных сотрудников. При этом автор убежден, что способность к работе с клиентом – врожденное качество, ему невозможно обучить (за редким исключением). Очевидно, здесь имеется в виду эмоциональный интеллект (и его компоненты), который считается потенциалом, скорее данным с рождения, чем воспитуемым. Однако даже люди с высоким потенциалом нуждаются как в мотивации, так и в обучении. По мнению автора, любая программа повышения качества сервиса будет буксовать, если ее активно не поддерживают все сотрудники компании: «Качественный сервис – это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, которые непосредственно общаются с клиентом – лично, по телефону или через Интернет».
Рассматривается насущный вопрос человеческих отношений в эпоху диджитализации. Автор приводит мнение консультанта Джона Нейсбита: «Чем больше мы сталкиваемся с высокими технологиями, тем больше хотим высоких отношений. В нашем случае «высокое отношение» (high touch) означает «личное обслуживание». Другими словами, чем меньше мы общаемся с людьми в данной организации, тем важнее качество каждого контакта. И чем чаще мы вынуждены взаимодействовать с машинами, тем сильнее жаждем человеческого общения».
Как это ни парадоксально, по мнению Дж. Шоула, позитивным следствием повышения качества сервиса может стать увеличение потока жалоб. «Клиенты начинают больше жаловаться, и это хорошо. Жалобы – это возможности исправить проблемы, о которых компания могла бы никогда не узнать. На самом деле система обслуживания клиентов, которая поощряет и упрощает подачу жалоб, увеличивает вашу прибыль. Почему? Да потому что клиенты, которые могут пожаловаться самой компании, реже будут жаловаться посторонним, распространяя дурную славу и отпугивая потенциальных клиентов», – таково мнение автора.
В книге подробно разбираются методы работы с жалобами и их профилактики. Дается общий алгоритм – «матрица» работы с жалобами:
1. Возьмите на себя ответственность. Последнее, что хочет услышать клиент, – «Наш отдел этим не занимается» (Это не мое дело).
2. Проявляйте заинтересованность. Лучший способ это сделать – активное слушание.
3. Сохраняйте спокойствие. Иногда жалующийся человек раздражается и даже приходит в ярость. Подчас он может излить свою досаду на вас. Постарайтесь взглянуть на ситуацию с его точки зрения и ни в коем случае не вступайте в громкую перебранку.
4. Убедитесь, что вы правильно поняли жалобу. Один из ключей к успешному разрешению жалобы – это точно разобраться, в чем она состоит. Опишите ее своими словами и спросите клиента, правильно ли вы ее поняли.
5. Решите проблему. Либо передайте ее тому, кто сможет решить. В любом случае вы должны оставаться рядом с клиентом, пока проблема не будет решена. Помните: вы тот человек, которого выбрал клиент.
Конрад Хилтон всегда посылал жалующимся людям письма с извинениями от своего имени. Письма содержали достаточно подробностей, чтобы показать получателю, что Хилтон осведомлен о его конкретной жалобе. Например: «Пожалуйста, примите мои извинения за случившееся 13 ноября. Мы крайне огорчены тем обстоятельством, что вы были вынуждены ждать и затем обратиться в другой отель».
Другая важная тема книги – культура обслуживания. Автор соотносит ее с инфраструктурой сервиса: «Сервис в компании с высокой культурой обслуживания похож на нити, которые пронизывают всю корпоративную структуру». Культура обслуживания наряду с качеством услуг является одной из составляющих для создания прочной базы сервиса как конкурентного преимущества компании.
Какие существуют законы обслуживания гостей? Об этом вы узнаете в процессе чтения. Здесь же мы лишь кратко перечислим их:
Закон первого впечатления: «Как люди вас воспринимают, так они на вас и реагируют».
Закон урожая, или «Что посеешь, то и пожнешь». Посейте дружелюбное, вежливое и быстрое обслуживание, и вы соберете урожай уважения, лояльности и успеха. Закон урожая также включает принцип изобилия: из одного зерна может вырасти три-четыре початка кукурузы со множеством зерен.
Второй закон термодинамики: «Все предоставленное собственной воле приходит к хаосу или разрушается». Чтобы поддерживать обслуживание на уровне, им нужно постоянно заниматься!
Однако как избежать обслуживания по принуждению, «когда работник в 567-й раз на дню механически повторяет: «Чудесного-вам-дня…»? Дж. Шоул выделяет ряд мотиваторов и рассматривает роль каждого из них. В том числе речь идет о похвале и признании, командном духе и вознаграждении. Кроме того, ответственность может стать мотиватором: «Расширяйте полномочия персонала». При этом, прежде чем внедрить расширение полномочий, следует определить конкретные ситуации для принятия решений сотрудниками; создать чувство безопасности; дать персоналу ориентиры (например, инструкции); обучать персонал новым знаниям и навыкам.
Логическим продолжением мотивирования через расширение полномочий является сбор от линейного персонала обратной связи о процессах сервиса в компании. Это происходит в виде форумов с участием высшего руководства и является одной из форм участия персонала в управлении. Так, например, в сети отелей Omni Hotels сотрудники выбирают в своих подразделениях (отдел продаж, служба фронт-офиса, служба хаускипинга и др.) самого ориентированного на сервис коллегу, который становится их представителем в «комитете» на форуме. Среди представителей «комитета» разыгрываются призы, например отпуск для всей семьи в одном из отелей Omni. Дж. Шоул приводит слова Уильяма Шихана, бывшего президента и CEO сети Omni Hotels: «Эта программа окупает себя. Удовлетворенность гостей процедурой регистрации увеличилась на 10,4%, обслуживанием в ресторанах – на 12,4 %». Цель таких форумов – собрать вместе рядовых сотрудников и дать им возможность разрабатывать и проверять новые методы обслуживания клиентов.
Другой пример: Hilton Hotels Corporation потратила два года на разработку общекорпоративной программы повышения качества, предназначенной для всех 270 отелей, работающих на основе франшизы. В ходе предварительного исследования было выделено около 300 ключевых критериев удовлетворенности клиентов. Чтобы информировать об этих критериях свой персонал, компания сняла специальный учебный видеофильм.
В отелях Hilton действуют группы качества, которые встречаются раз в неделю, чтобы обсудить проблемы и найти решения. Межфункциональные группы состоят из менеджеров всех подразделений. На еженедельных собраниях групп озвучиваются недовольства и жалобы, обсуждается и разрабатывается разделение обязанностей между подразделениями. Любые рекомендации по изменениям передаются руководству, которое решает, принимать меры или нет.
Количество групп качества зависит от размера отеля. Например, в Opry land Hotel, где работают 2,7 тыс. сотрудников, действует 30 групп, в небольших отелях – две-три.
Возможно, у читателей появится сомнение в необходимости такой формы работы, однако автор дает очень ценный совет: «Если вы стремитесь к совершенству в обслуживании клиентов, сначала нужно достичь совершенства в отношениях со своими сотрудниками».
Обучению персонала посвящена отдельная часть книги. Чтобы привить персоналу конкретные навыки, некоторые отели используют творческие подходы. Дж. Шоул дает пример отелей Sonesta Hotels, в которых используются своеобразные «настольные игры». Директор по персоналу Жаклин Соннабенд рассказывает: «Мы хотели создать обучающий инструмент, который заинтересует и увлечет людей». Игра похожа на упрощенный вариант игры «Жизнь» (Life): на игровом поле, которое раскладывается на столе, четыре или пять команд, каждая из двух игроков, по очереди бросают кубик и передвигают фишки. Команды, попадающие на поле «сервис», должны ответить на вопросы, напечатанные на карточках. Вопросы для игры предлагают менеджеры низшего звена, часто это бывают ситуации из реальной жизни. Как правило, проверяется знание игроками стандартов сети Sonesta Hotels и их находчивость. Обычно на каждой карточке напечатано три варианта ответа: хороший, лучший и наилучший. Но ответы игроков необязательно должны точно совпадать с указанными вариантами. Соперники оценивают друг друга, они вынуждены отстаивать свое мнение, это заставляет их думать. Для разрешения споров существует специальный арбитр. «Споры – это хорошо, – говорит Ж. Соннабенд. – Это один из элементов обучения». Игроки сражаются за звание чемпиона отдела, который получает приз (100 долларов), затем за звание чемпиона подразделения (приз 200 долларов). Чемпионы отеля получают по 500 долларов и в сентябре отправляются в Бостон на чемпионат всей сети. Чемпионы гостиничной сети получают 1 тыс. долларов и недельные каникулы в любом отеле Sonesta плюс стоимость авиаперелета.
Несомненно, тему лояльности клиентов невозможно обойти. Автор книги ставит вопрос: какой же наилучший способ заручиться лояльностью? И дает ответ: «Сервис, который обеспечивает удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность – это высокоэффективная с точки зрения экономии затрат стратегия, поскольку она резко сокращает потребность в новых клиентах. А привлечь нового клиента примерно в пять дороже, чем удержать того, с которым вы уже работали. Это соотношение действует в области обслуживания уже много лет».
Автор выделяет общие основы для создания лояльности клиентов:
гармоничное сочетание высокотехнологичных систем с личным контактом и обслуживанием;
наем и продвижение сотрудников с учетом их успехов в предоставлении сервиса; непрерывное обучение персонала;
оценка качества предоставляемого сервиса и информирование персонала о результатах;
обработка обратной связи от клиентов в отношении качества сервиса;
пристальный мониторинг конкурентов; важно инвестировать гораздо раньше и гораздо больше своих конкурентов в технологии, позволяющие обеспечить высокий уровень обслуживания.
Из поведенческих навыков персонала приведем следующие «якоря» лояльности:
1. Готовность помочь. Предугадывайте потребности и запросы ваших постоянных клиентов!
2. Честность. Не придумывайте уловки и отговорки в надежде избежать недовольства гостя.
3. Надежность. Вовремя выполняйте услуги и связывайтесь с клиентами.
4. Старание. Делать больше, чем ожидает клиент.
5. Личная ответственность. Отношение «это не мое дело» строго запрещено. В отеле Hilton в аэропорту Норфолка (штат Вирджиния) любой сотрудник, которого остановит гость и пожалуется, что у него не хватает полотенец, пойдет в хозяйственную службу и сам незамедлительно принесет ему полотенца. Даже если этот сотрудник – менеджер по продажам. Генеральные менеджеры в сети отелей Garlin Hotels Corporation объявили фразу «это не мое дело» вне закона.
Автор делает акцент на том, что сервис – это динамичная стратегия. Изменяются социальные и экономические условия, появляются и исчезают разные тенденции. Потребности и запросы клиентов меняются. Поэтому нужно быть готовым перестраивать и пересматривать свой сервис. Кроме того, «в приверженности качественному сервису и в умении предоставлять его не существует понятия «достичь совершенства». Если человек решит, что он «достиг совершенства», то тут же покатится, как капля по тефлоновому покрытию».
7 выводов из книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»
Маст-хэв для любой компании
Успех многих компаний строится на впечатлении. Но как привлечь новых клиентов, не тратя кучу денег на маркетолога? В этом тебе поможет книга Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Ты убедишься, что именно качественный сервис – это то, что принесёт твоей компании хорошую прибыль.
Ты можешь бесплатно скачать книгу, купить или слушать онлайн. А можешь сэкономить время и узнать 7 главных выводов без воды всего за 5 минут. Узнай все тонкости первоклассного сервиса и не забудь о небольшом задании и достойной награде в конце статьи.
1. 12 причин грусти для маркетолога
Сервис – одна из самых важных составляющих любой компании. В книге Джон Шоул выделил 12 главных преимуществ хорошего сервиса:
Хочешь получить всё это, не тратя на маркетинг целый вагон бюджета? Тогда прокачивай сервис и читай следующие главные мысли из книги.
2. Не забывай о награде
Сотрудникам всегда приятно, когда видят их старания и награждают. Да, дружеское похлопывание по плечу и рукопожатие – это тоже неплохие награды, но советую придумать что-то получше. Например, за высокие продажи хорошо подойдёт небольшая премия, а за хорошее обслуживание – значок или отметка в общем графике. Даже небольшие награды помогут избавиться от проблем с обслуживанием.
3. Сервис не заканчивается на покупке
Часто во время продажи сотрудники почти носят клиента на руках, а после его покупки просто теряют интерес. Замечал такое? Но секрет хорошего сервиса в том, чтобы заботиться о клиенте до конца. Так он точно вернётся к тебе охотнее.
4. Заинтересуй клиента за 15 секунд
Первое впечатление всегда самое важное. Приводя пример, автор книги рассказал об авиакомпании, где каждый контакт клиента с сотрудником длится всего 15 секунд. В ней было 5 сотрудников, которые обслуживали миллионы пассажиров за год. А теперь представь, что было бы без хорошего сервиса.
Поэтому самый лучший вариант – сделать эти первые 15 секунд запоминающимися. Добавь фишки в общении, сделай клиенту комплимент. Изменив всего несколько секунд общения, ты получишь получите сотни, а то и тысячи хороших впечатлений!
5. Сервис – единственное долгосрочное оружие
Конкуренты тоже могут снижать цены и копировать твою рекламу. Но что они точно не смогут скопировать у тебя – это первоклассный сервис, который прослужит долго. Большинство довольных клиентов будут вспоминать о твоей компании, советовать её друзьям и обращаться повторно. Так что не стоит скупиться на завоевание любви клиентов.
6. Формула мотивации
Если у нас всё хорошо в личной жизни и в отношениях с людьми, мы счастливы. «Но как это связано с обслуживанием?» – спросишь ты. Очень просто – отдавая заботу клиентам и получая от них благодарность, мы тоже становимся счастливее и увереннее. Автор книги оставил полезную формулу мотивации:
Мотивация сотрудников = регулярное обучение + ощущение пользы от работы + уважение руководителей
Дай сотрудникам понять, что они выполняют работу не зря, и увидишь огонь в их глазах.
7. Сколько стоит ваш клиент?
Если клиент покупает один раз на 100 долларов, он столько и стоит. Если он станет постоянным покупателем и будет приходить каждый месяц, то принесёт компании уже 1200 долларов. А если с помощью сервиса сделать покупателя лояльным, он не только останется с вами на десяток лет, но и порекомендует друзьям. А это уже будет приличная сумма.
Именно поэтому, если относиться к каждому посетителю как к дорогому гостю, поток клиентов будет тебе обеспечен!
Удобно не только читать, но и слушать? Не вопрос, держи мой аудиоподкаст «Книги на миллион». Саммари интереснее аудиокниг 😉
Только для самых внимательных
Готов попробовать полученные знания прямо сейчас? Даже если у тебя нет своей компании, тебе всё равно пригодятся главные мысли из книги. Ведь сервис – это вежливость, забота и внимание. Разве это лишние навыки?
Задание для чемпиона:
Подумай, чем ты можешь заинтересовать клиента за 15 секунд? Прояви креатив и придумай пару фишек для общения. А затем напиши в комментариях одну из своих идей. Возможно, ты сможешь этим кому-то помочь улучшить сервис
Награда для тех, кто дочитал до конца
Возьми себе в награду то, что нужно больше всего (если у тебя есть Telegram). Выбирай с умом 😉
Как тебе выводы? Оцени их от 1 до 10
Это был разбор книги Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Для того, чтобы создавать хорошее впечатление в глазах клиентов, советую ещё прочитать саммари книги «Нейромаркетинг». А пока –
Обнял. Поцеловал. Заплакал. У тебя всё получится!
И еще кое-что. Ты лучше запомнишь и усвоишь выводы, если обсудишь их с другом. Отправь эту статью в 2 простых клика своему другу, но только одному. Результат не заставит себя ждать.
10 выводов из книги «Пиши, сокращай: как создавать сильный текст»
6 выводов из книги «Квадрант денежного потока»
А вот теперь внимание, буду с тобой честен.
Круто, что ты прочитал разбор книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Но что изменилось?
Результат будет только тогда, когда ты обдумаешь выводы и внедряешь их в жизнь. Возникает вопрос:
Что в этой статье ты для себя подчеркнул и что готов применить прямо сейчас? Напиши об этом в комментариях, чтобы сделать первый шаг, это просто. =)
А вот еще, подпишись на все мои ТГ каналы из списка, если устал от прежней жизни и нужны перемены, это бесплатно:
Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Перейти к аудиокниге
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
От автора
Я хочу поблагодарить всех сотрудников Service Quality Institute за их неоценимую помощь при написании этой книги и в работе над седьмым изданием.
Моя семья постоянно поддерживала меня в моей фанатичной приверженности идее качественного сервиса. Огромная благодарность Пат, моей спутнице жизни вот уже 34 года, Кристине и Мэтью. Моя мать, Агнесс Шоул, воспитала во мне чувство уверенности и умение ценить себя – они немало помогли в достижении моих целей.
Но главное, я хотел бы поблагодарить тысячи людей – клиентов, с которыми мне довелось работать за последние 39 лет и которые помогли мне сформировать концепцию этой книги.
Введение
Чем полезна эта книга?
Вы устали слушать и читать о том, сколь низким стал уровень обслуживания? Вам наскучили пустые слова о важности качественного сервиса для ваших клиентов и вашей прибыли? Вы готовы перейти к активным действиям? Значит, эта книга для вас. Вы держите в руках уже восьмое издание этой книги, которое вышло в 2011 г. и содержит много новой и полезной информации.
Массированная атака модных в последнее время книг и статей, проповедующих необходимость качественного сервиса, убедила даже самых закоренелых скептиков. К сожалению, авторы не объясняют, как реализовать эту идею на практике. Задача этой книги – снабдить вас эффективными инструментами, с помощью которых вы сможете воплотить в жизнь уже доказанное: сервис – стратегия столь же мощная, как маркетинг, и столь же эффективная, как высококачественный продукт. Эта стратегия позволяет компании максимально реализовать свой потенциал.
Эта книга подробно, шаг за шагом научит вас, как разработать и внедрить стратегию сервиса, приносящую гарантированную прибыль.
Способность компании зарабатывать деньги зависит от впечатления, которое все ее сотрудники производят на клиентов. Это впечатление создается качеством и эффективностью товара или услуги, которые продает компания, точностью, надежностью и быстротой обслуживания, а также отношением к клиенту. Весь коллектив – от генерального директора до самых низкооплачиваемых сотрудников – влияет (хотя и в разной степени) на репутацию компании и формирует отношение к ней клиентов и общественности. Поэтому искусству обслуживания следует обучать всех сотрудников, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами. Помните: умение обслуживать других – отнюдь не врожденная черта. И даже после обучения мотивация (приверженность) сотрудников требует постоянного подкрепления.
В 1979 г., задолго до того, как сервис стал модной темой, я разработал обучающую программу с целью помочь компаниям изменить отношение и поведение своих сотрудников. К тому времени я уже девять лет занимался консультированием и обучением персонала.
Я видел, как компании тратят миллионы долларов на рекламу в стремлении привлечь новых клиентов – лишь для того, чтобы потом бейсбольными битами (образно выражаясь) отогнать их. Странная тактика, думал я. Если бы эти компании хорошо обслуживали привлеченных рекламой клиентов, чтобы те почувствовали, что их любят и ценят, они бы удержали подавляющее большинство.
Системой обучения, разработанной мной в 1979 г., пользуются миллионы людей во всем мире. Она недорогая, удобная и понятная для рядовых сотрудников, а не только для руководства и менеджеров по обучению.
Книга, которую вы держите в руках, написана для руководителей – менеджеров высшего и среднего звена, которые определяют уровень сервиса в компании: они решают, что будут делать сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, как они это будут делать, и, главное, будут ли они вообще что-либо делать. Именно менеджеры говорят сотрудникам, чего от них ожидают с точки зрения предоставления сервиса, контролируют и оценивают их работу.
Признанные лидеры рынка и чемпионы сервиса могут использовать эту книгу, чтобы сделать культуру обслуживания стратегией компании. Множество интересных идей найдут и предприниматели, желающие обеспечить рост своего бизнеса, повысив уровень сервиса.
Но несмотря на все доводы и рассуждения (вполне справедливые) о роли руководства в предоставлении качественного сервиса, будет непростительной ошибкой считать, что обучать сервису нужно только руководство компании. Дело в том, что почти 95 % факторов, влияющих на репутацию компании в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, связано с рядовыми сотрудниками. Даже если менеджер на самом деле невысокого мнения о личных качествах своих подчиненных (что в высшей степени неправильно и несправедливо), именно эти люди главные с точки зрения обслуживания клиентов. Именно они создают впечатление, из которого складывается репутация всей компании. Поэтому им особенно нужно обучение. И это обучение стоит денег.
Но сегодня многие компании вообще не обучают своих сотрудников искусству обслуживания. Они только рекламируют, причем весьма охотно, свой «превосходный сервис». По-видимому, руководство надеется, что их подчиненные прочитают рекламу и сочтут себя обязанными воплотить в жизнь это обещание. Идея обучения и мотивации сотрудников, которые непосредственно обслуживают клиентов, плюс конкретные инструкции, «как это сделать», – вот два главных столпа, несущие на себе всю конструкцию этой книги. Эти идеи стали:
● основной причиной, побудившей меня написать эту книгу;
● отличительной чертой, выделяющей эту книгу на фоне других книг на тему сервиса.
Прочитав эту книгу, вы получите конкретные идеи и методы, применимые на практике; узнаете, как сформировать у сотрудников необходимые навыки, которые станут для компании мощным двигателем на пути к прибыльности, большей доле рынка и лояльности клиентов.
Как построена эта книга
Книга состоит из отдельных, фактически самостоятельных блоков (глав). Каждая глава посвящена определенной теме и дает как собственно информацию, так и инструменты, позволяющие использовать ее.
Глава 1 содержит множество фактов, статистических данных и убедительных доводов, которые вы с успехом можете использовать в своих докладах и служебных записках. Главное преимущество качественного сервиса – его положительное влияние на прибыль компании. Хороший сервис – это не затраты, а высокодоходные инвестиции. Примеры мировых лидеров – General Electric и Home Depot, представленные в главе 2, помогут понять, почему качественное обслуживание так важно для процветания компании.
Из следующих глав вы узнаете, как и с чего начать: глава 3 посвящена планированию, а глава 4 – вопросам организации.
Глава 5 посвящена основе основ – как узнать, чего хотят ваши клиенты, что вы должны сделать, чтобы завоевать их доверие и лояльность. Это наиважнейший шаг в разработке стратегии сервиса любой компании. Узнайте своих клиентов, изучите их – недостаточно просто вставить в план работы результаты национальных исследований потребностей и запросов потребителей.
Любая программа повышения качества сервиса будет буксовать, если ее активно не поддерживают все сотрудники компании. Вот почему я включил главу 6 о том, как привлечь клиентоориентированных сотрудников. Основная мысль этой главы заключается в том, что способность к работе с клиентом – врожденное качество, ему невозможно обучить (за редким исключением).
Но даже люди с высочайшим потенциалом нуждаются в мотивации. Поэтому главу 7 я посвятил методам мотивации в стратегии сервиса.
Следующие три главы – плоть и кровь этой книги. Читателю потребовались бы долгие годы, чтобы представленную здесь информацию собрать из различных источников. Приведено много конкретных примеров из опыта компаний, работающих как в США, так и по всему миру.
Глава 8 будит творческое воображение читателя, знакомя его с сервисными программами завоевания и поддержания лояльности. Глава 9 содержит ряд «основных принципов качественного обслуживания», из которых читатель может выбрать наиболее подходящие для его компании. В главе 10 описаны проекты, которые принесли наибольшую прибыль – эти результаты вызовут восхищение самых суровых топ-менеджеров. Содержание этой главы – тяжелая артиллерия, которая поможет добиться поддержки вашей программы со стороны скептически настроенных первых лиц компании.
Но мало запустить программу. Необходимо поддерживать ее и регулярно проводить «профилактические мероприятия». В главе 11 говорится, что вы должны придать импульс новой программе обслуживания клиентов, чтобы она набрала необходимую скорость, оценивать ее исполнение, выявлять случаи неудовлетворенности клиентов и устранять их причины, а также определять и сохранять источники удовлетворенности клиентов.
В главе 12 рассматривается работа с жалобами: как помочь клиенту выразить свое недовольство, как предупредить жалобы (когда это возможно), как переубедить и удержать недовольных клиентов.
Из главы 13 вы узнаете, как разработать собственную корпоративную систему обучения. Здесь представлена информация о новейших методах обучения, о разработке и оформлении материалов, о технологиях коммуникации и групповой динамике.
Эта книга в целом научит вас создавать и внедрять стратегию качественного обслуживания, которая увеличит вашу прибыль, повысит уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. Довольные клиенты покупают больше и чаще, они не уходят к конкурентам. Расширение базы постоянных клиентов как естественный результат предоставления хорошего сервиса снижает потребность в рекламе и маркетинге. Почему? Потому что отныне гораздо меньше клиентов будет уходить к конкурентам, оставляя за собой пустоту, для заполнения которой требуются новые клиенты, привлекаемые рекламой и маркетингом.
Глава 1
Качественный сервис – ваше секретное оружие
Как заработать деньги на обслуживании клиентов
Сегодня, в условиях жесткой рыночной конкуренции, решающим фактором для долгосрочного процветания компании становятся прочные доверительные отношения с клиентами. Качественное обслуживание клиентов – не только одно из конкурентных преимуществ, во многих сферах деятельности это стало единственным конкурентным преимуществом. Качество обслуживания – новый стандарт, по которому клиенты судят о качестве продукта.
Уильям Бэнд, партнер, Strategic Management Practice, Coopers & Lybrand Consulting Group (Торонто)
Не во всех компаниях понимают, что обслуживание клиентов – это, по сути, продажи. Почему? Да потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить к вам чаще и покупать у вас больше. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента [American Management Association], постоянные клиенты, которые покупают у вас снова и снова, потому что им нравится обслуживание, обеспечивают в среднем 65 % оборота компании.
Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.
Но исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я подозреваю, что в компаниях, где разработаны продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами, это направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и любые другие стратегии.
Журнал Electrical Contractor заметил: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает». Чтобы добиться этого преимущества для вашей компании, необходимы следующие условия.
● Приверженность руководства. Это главная предпосылка для успеха программы повышения уровня обслуживания. Не надо прибегать к громким рекламным лозунгам, проповедующим обслуживание клиентов в стиле «Мы вас любим», если высшее руководство не верит в индивидуальный подход к каждому клиенту и качественный сервис столь же искренне и сильно, как в семейные ценности, патриотизм и прибыль. Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать об их приверженности заявленному принципу. К сожалению, за многие годы работы в области обучения обслуживанию я не переставал удивляться приверженности руководства… обслуживанию пустыми словами.
● Достаточное финансирование. Компания охотно выделяет средства на профессиональную разработку и реализацию стратегии сервиса.
● Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта (осязаемое или неосязаемое) также улучшилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно стать заметно лучше, чем у конкурентов.
● Обучение. Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам ваших клиентов. С 1980 г. я упорно пытаюсь внушить компаниям идею о важности обучать весь коллектив. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.
● Отношения внутри компании. В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей. В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели – предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.
● Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта – неважно, как далеко находится он от «линии фронта» и непосредственного общения с клиентами. Вот почему я позаимствовал у Группы перспективного менеджмента [Advanced Management Group] принцип всеобщего участия и идею мотивационных кампаний среди сотрудников.
Конкурентное преимущество
Поскольку качественный сервис – эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают, по сути, одинаковые товары или услуги.
Представьте себе домохозяйку, стоящую перед длинным рядом белоснежных холодильников. Все они похожи друг на друга. И делают они одно и то же – охлаждают. Но очень вероятно, что домохозяйка сразу направится к конкретному холодильнику – тому, на котором написано название известного ей производителя, согревающее ей душу воспоминанием о дружелюбных, заботливых, компетентных продавцах или об отзывчивости компании ко всем ее запросам. Верно?
Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, – различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании, ее товарам или услугам.
Это и есть конкурентное преимущество.
Компания Southwest Airlines – крупнейший авиаперевозчик в США, ее воздушный флот насчитывает 481 самолет. Херб Келлехер основал Southwest в 1966 г., лично вложив в компанию 10 тыс. долл. Сейчас его доля оценивается более чем в 500 млн долл. Название «Southwest» стало синонимом качественного сервиса и отличного работодателя. Келлехер говорит: «Культура Southwest – вероятно, ее главное конкурентное преимущество. Но нет ничего сложнее, чем пытаться превзойти дух наших людей». Сотрудники владеют примерно 13 % акций компании. Хотя 83 % сотрудников состоят в профсоюзе, в компании никогда не было забастовок, в то время как большинство американских авиаперевозчиков, кажется, постоянно находятся под угрозой забастовки.
В 2010 г. Southwest Airlines (www.southwest.com) получила прибыль 459 млн долл. при объеме доходов 12,104 млрд долл. против 99 млн долл., заработанных в 2009 г. Таким образом, 2010 г. стал для Southwest 38-м годом рентабельной деятельности подряд. Подобное не удалось ни одной авиакомпании: в 2004 г. Delta потеряла 3,3 млрд долл., United – 1,2 млрд долл. После событий 11 сентября 2001 г. Southwest Airlines была единственным авиаперевозчиком в США, который не уволил ни одного сотрудника и не продал ни одного самолета. В 2001 г. ее прибыль составила 511 млн долл. А в 2010 г., когда все крупнейшие американские перевозчики потеряли миллиарды, Southwest заработала миллионы. Благодаря своим низким ценам и превосходному обслуживанию Southwest и JetBlue поставили своих крупнейших конкурентов на грань банкротства.
На каждом новом рынке, где появляется компания, возникает так называемый «эффект Southwest». С ее приходом другим перевозчикам приходится на 2/3 снижать свои тарифы, чтобы уравнять их с предложением Southwest. В 2010 г. компания перевезла 88 191 322 пассажира при средней стоимости билета 130,27 долл.
Southwest делает ставку на снижение себестоимости перевозок, делясь сэкономленными средствами со своими клиентами и за счет этого увеличивая долю рынка. Время подготовки самолета к повторному вылету в Southwest составляет всего 25 минут. Это значит, что компании требуется меньше самолетов, что позволяет ей экономить на активах несколько миллиардов долларов. Southwest также была первой авиакомпанией, которая начала продавать билеты через Интернет.
В Southwest всего 65 человек обслуживают самолет на земле и в полете, тогда как у United, крупнейшего американского авиаперевозчика, эта цифра составляет 129 человек. В этом отношении с ней сложно конкурировать даже государственным авиакомпаниям из развивающихся стран, которые, несмотря на низкие зарплаты, несут высокие затраты на рабочую силу (как часть общих затрат) вследствие переизбытка персонала, навязываемого им профсоюзами и правительством.
Среднее количество летных часов в месяц у пилотов Southwest достигает 70 часов по сравнению с 36 часами в United. Производительность в расчете на сотрудника на 20 % выше, чем в United, хотя Southwest использует в основном небольшие самолеты на внутренних линиях, т. е. расстояния более короткие.
Предлагаемая Southwest программа для часто летающих пассажиров пользуется особой популярностью, поскольку компания сняла квоты на количество мест для участников этой программы. Если на каком-либо рейсе имеется свободное место, его можно получить за определенное число очков.
Southwest твердо уверена, что ее самый ценный капитал – люди. «Хотя мы летаем на самолетах, прежде всего мы обслуживаем людей, – говорит Коллин Барретт, президент. – Southwest Airlines – не авиаперевозчик с отличным обслуживанием клиентов, а сервисная компания, которая, так получилось, занимается авиаперевозками».
Херб Келлехер, председатель совета директоров, говорит: «Вы должны обращаться с собственными сотрудниками, как со своими клиентами. Если вы правильно обращаетесь со своими ”внутренними клиентами“, вы будете правильно обращаться и с внешними». И речь идет вовсе не о вознаграждении. Сотрудники Southwest в среднем зарабатывают на 50 % меньше, чем их коллеги в крупных американских авиакомпаниях. Различие в том, что сотрудники в American, Delta, Northwest, United и т. д. ненавидят свои компании и свою работу, а сотрудники Southwest их любят.
Газета Wall Street Journal цитирует слова Гари Келли, генерального директора Southwest: «С нами пытаются состязаться самые разные компании. Многие из них способны предложить такие же низкие тарифы, как и мы. И точно такие же самолеты. Но до сих пор ни одна из них не смогла состязаться с нашими людьми. Это источник нашей подлинной силы, который дает мне уверенность в будущем Southwest Airlines».
Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.
До сих пор лишь JetBlue, с завистью поглядев на финансовое состояние Southwest, решилась скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается сервисная стратегия Southwest. Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: «Достигая вершины успеха, компания становится особенно уязвимой для самоуспокоенности и самодовольства».
В 2011 г. Марк Шиффер из Ragan.com включил блог Southwest в Десятку лучших корпоративных блогов, поставив компанию на 8-е место. В 2010 г. Southwest стала победителем в номинации «Пионеры социальных медиа» Web 3.0. А в конкурсе PRNews Platinum Awards авиакомпания была включена в «Зал славы» за эталонный уровень оригинальности и качества в области отношений с общественностью.
Вот несколько ключевых принципов и стратегий Southwest, которые, с моей точки зрения, многие компании должны взять на вооружение:
1. Главная задача – обслуживание клиентов, а не авиаперевозки как таковые. Это кардинально иной образ мышления и система отсчета. Очень немногие фирмы понимают, что они работают в сфере обслуживания.
2. Использовать технологии для увеличения скорости и снижения цен.
3. Ценить своих сотрудников. Это императив для сервисных фирм, который, к сожалению, выполняется очень редко.
4. Хотя главным двигателем бизнеса выступает цена, сам бизнес основан на сервисе.
5. Компания отличный работодатель.
6. Благодаря своей репутации компания имеет возможность привлекать лучших на рынке труда.
7. Признание, а не деньги, служит залогом высокой эффективности персонала.
8. Рынок ценит лидеров сервиса, недаром рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию ее крупнейших конкурентов вместе взятых.
9. Компания использует свои активы, самолеты и топливо более эффективно.