Что такое эффективность процесса
5.2 ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТРИКИ
5.2.1 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА
5.2.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
5.2.3 МАТРИЦА МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ ПРОЦЕССА
«ЗОЛОТЫЕ КОЛЬЦА» И СТЕНДЫ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЕКТОВ
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
Неэффективная оценка эффективности
Как понять, насколько успешен ваш бизнес
Проблемы с грамотной оценкой работы организации, как правило, возникают из-за путаницы в основных терминах и критериях. Чтобы не ошибиться, нужно четко разделять понятия «результативность» и «эффективность», знать о подводных камнях оценки частных и государственных компаний, а также использовать идеологию процессного подхода.
Термин один – значений много
При оценке деятельности отдельных организаций и целых отраслей чаще всего используется термин «эффективность». Зачастую его значения в разнообразных системах и источниках отличаются, или же они вовсе не определены. В словарях можно найти множество определений терминов «эффективность» и «результативность»:
эффективность – это достижение каких-либо результатов с минимальными издержками;
экономическая эффективность – результат экономической системы (отношение полезных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам);
результативность – способность системы дать результат (синоним эффективности).
В связи с обилием разнообразных определений возникают проблемы с адекватной оценкой достижений компаний. Чтобы этого избежать, надо разобраться с терминологией и определить критерии, реально отражающие деятельность организаций.
Результат деятельности всей организации складывается из результатов отдельных процессов. Согласно ИСО 9001–2015 : желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.
К сожалению, чаще всего процессы тоже оценивают понятием «эффективность», не разделяя его на оценку достижения целей и анализ затраченных ресурсов, хотя это два разных показателя.
Такой подход затрудняет выявление несоответствий в процессе, а значит и последующее проведение корректирующих и предупреждающих действий.
Некоторые эксперты по процессному подходу считают нерациональным разделять достижение результата и повышение эффективности всей системы менеджмента. В то же время они рекомендуют показатели процесса сгруппировать по трем основным направлениям:
показатели эффективности процесса;
показатели (данные) удовлетворенности клиента.
Показатели продукта – характеристика выполнения заказа по согласованным требованиям. То есть фактически это является результативностью процесса. Например, для металлургического производства такими показателями являются:
механические свойства сплава;
чистота поверхности металлических изделий.
Эффективность процесса оценивается значениями всех видов затрат на выполнение заказа с обязательным сопоставлением фактически затраченных ресурсов с запланированными. При расчете эффективности к прямым затратам ресурсов добавляются затраты на «качество»:
затраты на обучение персонала.
Для оценки удовлетворенности потребителя используется «прямой голос потребителя»: результаты опросов, анкетирования, интервьюирования, а также косвенные показатели:
увеличение объема продаж;
продолжительность деловых связей;
увеличение количества постоянных клиентов;
число «имиджевых» клиентов.
Как оценить результативность?
Залог успешности компании – четко определенные результаты деятельности организаций и затраченные ресурсы. Следовательно, необходимо оценивать производственные процессы и предоставление услуг как минимум двумя показателями:
результативность – реализация запланированной деятельности и достижения целей;
эффективность – соотношение между фактически затраченными и запланированными ресурсами.
Сложнее обстоит дело с оценкой финансовой, образовательной, научной и управленческой деятельности. Эти виды деятельности также являются процессами, но иногда в них трудно определить конкретные результаты.
Например, выданный банковский кредит способствовал изготовлению стальных заготовок металлургическим предприятием по заказу автомобильного завода. Каким показателем определить результативность банковского процесса? Конечно, это нужно сделать через результативность и эффективность процессов металлургического предприятия. Иначе все сведется к прибыли банка.
Таким образом, можно утверждать, что результативность любого процесса – это достижение запланированной цели. При использовании процессного подхода необходимо структурировать цель процесса на цели каждого подразделения – участника процесса. Они должны быть:
ориентированными во времени;
При осуществлении процесса возможна корректировка целей, что может привести к изменениям отдельных операций, поэтому процесс должен обладать гибкостью.
Эффективность частных компаний
В частных компаниях эффективность связана с получением прибыли. Для оценки экономической эффективности работы таких предприятий используют показатель рентабельности.
Он определяется как соотношение валовой прибыли к активам по бухгалтерскому балансу и используется для общей оценки эффективности деятельности предприятия за отчетный период. Кроме того, часто применяют показатель рентабельности продаж, который рассчитывается как соотношение прибыли к стоимости реализованной продукции.
Как правило, для получения большей прибыли компании стремятся сократить расходы. Модернизация действующего оборудования, внедрение передовых технологий и научных разработок способствуют повышению производительности труда. Следовательно, возрастает и эффективность процессов производства в целом.
Важным фактором повышения производительности труда является совершенствование системы оплаты труда в компаниях, так как рост заработной платы влияет на результативность процессов.
Эффективность госкомпаний
В государственных компаниях эффективность процессов чаще всего как таковая не рассчитывается, а подменяется результативностью. В отчетах о выполнении процесса представляются данные об израсходованных ресурсах. Планирование расходов осуществляется по утвержденным сметам, которые часто корректируются в сторону увеличения средств для осуществления процессов.
Важно понимать, что существование государственных предприятий в рыночной экономике оправдано неэффективностью частного сектора в сфере решения социальных проблем и запросов населения. При этом достижение прибыли для государственных предприятий часто становится невозможным. Это может быть обусловлено двумя причинами:
государственным контролем цен на выпускаемую продукцию или услуги;
низкой эффективностью процессов производства.
Повысить результативность работы государственных предприятий можно путем интеграции государственной и частной собственности. Это возможно на основе использования принципов государственно-частного партнерства, которое обладает следующими плюсами:
дополнительные финансовые вложения в госпредприятия;
способность частного бизнеса внедрить наиболее эффективные методы работы, новые формы организации производства, усовершенствовать технику и технологию.
Проблемы возникают и при оценке эффективности деятельности вузов по критериям, предложенным Министерством образования и науки РФ. Ее можно определить по количеству выпускников, среднему баллу на защите дипломных работ, трудоустройству выпускников. А можно на основе оценки выпускников работодателем. Возможно, последний вариант оптимальнее.
Оценка деятельности вузов – это оценка процессов, осуществляемых в учебных заведениях, и их результатов в виде качества выпускников. Но в реальности получается не совсем так. Например, критерий «развитие передовых образовательных программ» оценивается показателем – «доля программ магистратуры, реализуемых на иностранном языке». А критерий «внедрение новых форм получения профессионального образования» оценивается показателем – «доля студентов, охваченных кредитно-модульной системой».
И таких показателей много. Они вполне правомерны, но направлены на оценку результативности частных мероприятий вузовского образовательного процесса.
Таким образом, грамотное использование критериев – основа современного процессного подхода в любой организации, которая озабочена качеством продукции или услуг.
Поэтому процессы разумнее всего оценивать по трем параметрам.
Результативность процесса характеризует выполнение поставленных целей, чаще всего это выполнение требований заказчика или клиента, сформулированных в договоре.
Эффективность процесса связана с разумным использованием запланированных ресурсов для достижения поставленной цели.
Адаптивность (гибкость) процесса – возможность внесения изменений в разработанный процесс. Это имеет важное значение в рыночных экономических отношениях, так как в условиях конкуренции приходится постоянно заниматься совершенствованием продукции и производств.
Показатели эффективности процесса
Показатели эффективности процесса в терминологии систем менеджмента определены как показатели результативности и эффективности, где
результативность (ISO 9000:2015) – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Простыми словами: выполнено ли все, что планировали, и получили ли тот результат, который хотели.
Простой пример 1. Результативность процесса
Простой пример 2. Эффективность процесса
Показатели эффективности процесса в нашей статье мы будем рассматривать единым термином, так как, например, в требованиях IATF 16949 мы учитываем оба вида показателей для процесса; на практике и собственник компании, и руководители, и исполнители процесса ожидают от процесса достижения результата с наименьшими затратами. В эту цепочку можно добавить и потребителя, который не желает регулярно наблюдать за ростом цен своего любимого продукта по причине инфляции и отсутствия бережливого подхода производителя.
Предисловие
Несмотря на наличие требований о показателях эффективности процесса к системе менеджмента качества объективными фактами остаются:
Причин много, но в большей степени это не потому, что последняя группа компаний получает другую информацию, изучает уникальную практику систем менеджмента, проходит обучение СМК у опытных экспертов. Все компании в настоящее время имеют доступ к одинаковой информации и почти всегда одинаковым возможностям. Разница вот в чем: успешные компании ДЕЛАЮТ ДЕЙСТВИЯ, не откладывают процесс внедрения системы менеджмента «на потом». В результате эти компании получают отличные показатели эффективности процесса, новые инвестиции, новые возможности для развития
Подход к разработке показателей эффективности процесса
Этап 1. Определяем входные данные, результаты и ресурсы каждого процесса в отдельности и для всей процессной модели организации.
Показатели эффективности процесса могут быть установлены:
Пример 3. Разработка показателей
Этап 2. Определяем, нужны ли дополнительные характеристики процесса, которые необходимо видеть в качестве показателей, например:
Этап 3. Формулируем показатели. Скачайте примеры показателей процессов по ссылке.
Этап 4. Определяем периодичность и продолжительность измерения показателей эффективности процесса, то есть:
Какие показатели следует, исходя из логики, измерять чаще?
— те показатели, которые влияют на достижение поставленных целей, стратегических направлений организации (количество открытых филиалов);
— те показатели, которые влияют на управление процессом (расход топлива);
— те показатели, которые важны для потребностей и ожиданий заинтересованных сторон (потребителей, акционеров, поставщиков, персонала и др.), например, количество брака, количество заключенных договоров.
Этап 5. Определяем метод сбора информации о показателях. Могут использоваться автоматизированные системы или ручной расчет. Выбор метода определяется техническими возможностями организации, значимостью показателя, а значит возможностью выделения ресурсов на автоматизированный мониторинг, сложностью получения объективных данных или наличие конфликта интересов при определении значений показателя.
Этап 6. Определяем и документируем ответственность за измерение процесса. При необходимости, проводим обучение.
Этап 7. Определяем форму документирования результатов, где будут отражаться показатели эффективности процессов. Форма, конечно, может быть абсолютно разной. Подход к выбору форме мы рекомендуем определять, исходя из того, кто будет ее рассматривать, насколько детальные или общие результаты мониторинга процесса нужны для рассмотрения. Чаще всего, человеку удобнее работать не с текстовыми или цифровыми рядами, а с данными с улучшенной визуализацией- таблицами, диаграммами и др.
Скачать пример формы для регистрации данных показателей эффективности можно здесь.
После сбора информации по показателям процесса наступает еще один важный этап, а именно
Анализ полученных результатов.
Об этом этапе, о применяемых методах анализа мы расскажем подробнее в наших следующих статьях. Следите за нашими рассылками!
Записывайтесь на наши семинары:
Департамент обучения и комплексных проектов
Показатели эффективности бизнес-процессов
Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.
Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.
Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.
Показатели операционной эффективности бизнес-процессов
Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.
Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.
Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.
Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?
Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.
Анализ добавленной ценности процесса
Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.
где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.
Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.
Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.
К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.
Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:
Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок.
Что такое эффективность процесса
В рамках рассматриваемого способа управления организацией, естественно, особое внимание уделяется собственно процессам: предлагаются методики их моделирования; способы оптимизации; рассматриваются различные подходы к оценке затрат. Эта деятельность направлена на повышение эффективности функционирования организации посредством улучшения ее процессов.
Термин «эффективность» также используется в качестве одной их характеристик процесса. Имеет смысл подробнее остановиться на его толковании, поскольку есть определенные разночтения в понимании термина «эффективность процесса». Сразу следует оговориться, что в рамках данной статьи предметом исследования является экономическая эффективность. К рассматриваемому вопросу можно подойти с позиций процессного подхода к управлению в его широком понимании и с точки зрения требований, содержащихся в стандартах ИСО.
Остается открытым вопрос, имеет ли смысл рассматривать эффективность процесса как аналог показателя экономической эффективности? С одной стороны, это не заложено изначально разработчиками стандартов ISO, с другой стороны, экономическая эффективность представляет собой показатель, являющийся универсальным измерителем целесообразности деятельности, связанной с затратами. Он дает возможность оценивать различные процессы на основе общего подхода, а именно: измерять эффективность в расчете на единицу стоимости процесса. Но если рассчитать стоимость процесса вполне реально, например можно использовать методику ABC (Activity based costing), то оценить в денежных единицах результаты многих процессов представляется проблематичным. Наиболее сложным моментом в этом случае является оценка процессов, не добавляющих ценности. Например, такой важный процесс, как обучение работников организации. Разумеется, обучение персонала является существенным фактором повышения эффективности ее деятельности. Но при попытке определить результат в виде экономического эффекта от повышения квалификации сотрудников появляется проблема выделения его из общего эффекта, обусловленного совокупностью факторов, в том числе не имеющих отношения к процессу обучения. Если же не акцентировать внимание на необходимости выявлять результат в стоимостном измерении, то можно предложить однозначные показатели, отражающие эффективность. Для данного процесса это может быть количество работников, успешно завершивших обучение. Таким образом, можно прийти к выводу, что рассматривать эффективность процесса как экономическую эффективность вполне логично. При этом не следует стремиться к тому, чтобы результат, который подлежит сравнению с затратами на процесс, также был представлен в стоимостной форме. Достаточно убедительным является вариант аналогичный ресурсной эффективности, когда натуральный показатель сравнивается со стоимостью использованных ресурсов.
Идея оценивать эффективность исключительно с использованием стоимостных показателей имеет еще ряд минусов. В зависимости от того, какую цель имеет процесс, показатель эффективности может расти или уменьшаться при улучшении процесса. Рассмотрим процесс производства какого-либо продукта. При увеличении выпуска (в стоимостном выражении) на единицу стоимости процесса произойдет рост показателя эффективности. А если в качестве примера взять планово-предупредительный ремонт, а показателем результативности затраты на неплановые ремонты? Понятно, что в этом случае уменьшение затрат на единицу стоимости процесса будет означать повышение его эффективности. Обратимся теперь к процессу внутреннего аудита, подробно рассмотренного Л.Е. Скрипко [5]. По ее мнению, результативность этого процесса может быть определена как «суммарная выгода от улучшения процессов и дополнительная полученная прибыль оттого, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудита». Что же получается? Если процесс осуществляется правильно, то при каждом последующем аудите будет выявляться все меньше несоответствий. В то же время уменьшение эффекта от выявления несоответствий может происходить, если внутренний аудит проводится с отклонениями от требований. То есть возможность мониторинга эффективности процесса как таковая отсутствует. Следовательно, при выборе способа расчета показателя эффективности процесса, стоимостные оценки следует использовать только в том случае, если их применение обеспечивает однозначные выводы относительно его изменения.
Что же все-таки должен представлять собой показатель эффективности процесса?
Если принять предложенную точку зрения, можно избежать множества разночтений в толковании понятия «эффективность процесса организации» и получить действенный инструмент для мониторинга и управления процессами.
Рецензенты:
Ходос Д.В., д.э.н., профессор ФГАОУ ВПО «Сибирский федеральный университет», г.Красноярск.
Якимова Л. А., д.э.н., доцент, ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет», г. Красноярск.