что делать с бизнесом если нет прибыли
Как реанимировать умирающий бизнес.
Неудачный бизнес. Что делать?
И после плохого урожая нужно сеять
Сенека
Любой опыт может стать другом, если вовремя сделать нужные выводы. Неудачный бизнес – это крах надежд, разочарование, финансовый провал, порождающий отчаяние и безнадежность. Однако из любой ситуации можно найти выход, открыв дверь в новую реальность. Как продолжить жизнь после развала бизнеса, как пережить неудачу без потерь?
Что считать неудачей в бизнесе?
Какой бизнес можно считать неудачным? Тот, в котором нет финансовой прибыли? Или тот, где бремя тяжелых долгов с каждым месяцем становится все тяжелее? Неудачным бизнес становится тогда, как нет базы для создания своего дела: не до конца изучен рынок, нет понятия об изменениях спроса – по товарным категориям, ассортименту и сезону, нет контроля за движением денежных средств. Стоит ли винить команду корабля в том, что судно пошло ко дну?
Пессимисты шутят, что бизнес нужно развалить как минимум четыре раза, чтобы научиться вести свое дело, оптимисты утверждают, что хватит и двух. Чтобы бизнес с первых же дней приносил серьезный доход, нужно владеть массой технологий и умений, знать все нюансы ведения своего дела, управлением персоналом и тонкостям общения с энергией денег. Это профилактика, но что же делать, если катастрофа уже произошла? Искать причины неудач, оценивать свой потенциал, выбирать новое направление. Это поможет избежать подобных ошибок в дальнейшем.
Причины бизнес-неудач
На тысячу провалов всегда есть пара десятков успешных результатов. О чем знают эти «счастливчики»? Что упускают горе-предприниматели, направляя свой корабль в пучину бурного моря бизнеса? Любой успех базируется на отлаженной базовой схеме, нарушение последовательности этапов которой неминуемо приведет к кризису. Прежде чем разобраться в этой стройной системе успешности, попробуем понять причины неудач.
Неправильный выбор партнеров. Это одна из самых распространенных причин развала бизнеса, когда каждый соучредитель надеется въехать в рай на горбу своего компаньона. Множество примеров быстрого финансового краха компаний, когда затевается семейный или дружеский бизнес, не учит никого. В партнеры необходимо выбирать грамотных и опытных людей, способных заниматься управлением профессионально. Хотя таким людям вряд ли нужны соучредители: если они умело ведут свое дело, у них достаточно средств, чтобы открыть новое направление. Правда, может не хватать времени на развитие параллельного бизнеса.
Лучший вариант избегания подобной ошибки – открытие самостоятельного бизнеса, без партнеров. В этом случае винить в неудачах будет некого, и любой вариант развития ситуации придется взять на себя. При этом половинчатого результата не получить: не с кем делиться – ни ошибками, ни долгами.
Неумение управлять финансами. Большинство молодых предпринимателей пытаются открыть свое дело, рассчитывая на банковский кредит. Как правило, девяносто процентов новых бизнесов закрываются в течение следующего года, не выходя на точку безубыточности. Причина таких предпринимательских крахов кроется в отсутствии экономических и бухгалтерских базовых знаний управления компанией. Неумение просчитать коммерческие риски, изучить спрос на новое предложение и предвидеть сезонный спад приводят к денежному коллапсу через несколько месяцев после открытия дела.
При подготовке бизнес-плана трудно заранее просчитать необходимые денежные ресурсы, которые, как правило, оказываются в разы выше планируемых.
Непонимание основ менеджмента и маркетинга. Начинающие предприниматели недооценивают роль стратегического построения всех процессов в компании. Первую скрипку обычно в предприятиях, потерпевших крах, играет продукт компании, а не клиент, ради которого создается фирма. Если предприятие изначально ориентировано внутрь, то есть на достижения собственной компании, на продукт, а не на выяснение и удовлетворение потребностей, на решения проблем клиентов, рано или поздно оно пойдет ко дну.
Отсутствие нужного психологического настроя на успех. Многие начинающие бизнесмены крутят пальцем у виска, когда смотрят позитивные видеоролики о том, как начинают свой рабочий день гуру больших компаний. Йога, восточные медитативные практики, позитивное мировоззрение – зачем все это? От внутреннего настроя зависит внешний мир. Каждый человек выбирает самостоятельно тот образ жизни и стиль ведения бизнеса, который для него наиболее комфортен. Нарушая законы Вселенной, трудно ждать от нее ответной щедрости. Быть может, именно поэтому миллионеры и миллиардеры регулярно сверяют свой курс со своим внутренним Я. Настрой на успех гарантирован при умелом обращении со своим подсознанием, с визуализацией будущих побед компании.
Аристотель Онассис (1906-1975), греческий судовладелец, знаменитый миллиардер, говорил: «Нужно думать о деньгах день и ночь, они должны сниться, только тогда можно разбогатеть».
Умело поставить цель, грамотно разработать план ее осуществления, овладеть навыками продвинутого тайм-менеджемента и маркетинга – начало будущего успеха, работа над прежними ошибками.
Что нельзя делать в случае провала?
Нельзя:
Что делать нужно и можно?
√ провести банкротство
√ реанимировать
√ закрыть.
Примеры из личной практики
Неважно, сколько раз ты упал, важно, сколько раз поднялся…
Пример первый
Столь печальный исход никаким образом не исправил бы положение, поскольку у горе-предпринимателя оставались жена и дети, которые могли стать мишенью для кредиторов. Начала консультирование с параллельной диагностикой психологического состояния случайного клиента и финансовой составляющей бизнеса. Нужно было понять, что и когда привело компанию к разорению.
Детальное изучение вопроса финансового коллапса моего клиента помогло найти слабые места и утечку денежных средств, выработать программу реанимации бизнеса. В течение трех месяцев была проведена тотальная чистка и ревизия всех вопросов управления, затем выбрано параллельное направление, способное дать поддержку на время ремонта бизнеса.
Это новое направление, принесшее быстрые деньги, сегодня стало главным делом предпринимателя. Оптовые продажи продуктов, как вид деятельности, постепенно были сведены к нулю и полностью заменены на производство услуг населению. Позитивный оптимистичный взгляд помог предпринимателю выйти из черной комнаты своих страхов, преодолеть кризис и найти свое новое высокодоходное дело. Кто ищет, тот всегда найдет.
Пример второй
Молодая предпринимательница, не изучив рынок, решила скопировать бизнес предоставления услуг у очень успешных местных бизнесменов. Однако внешняя сторона бизнеса основывалась на секретных разработках, о которых, по понятным причинам, дама не подозревала. Она взяла солидный кредит в банке, сняла офис, наняла сотрудников и стала рекламировать новую услугу, вкладывая в продвижение своего продукта огромные суммы.
При этом качество услуг было ниже среднерыночного, что быстро поставило предприятие на край финансовой пропасти. Ежемесячные платежи по аренде, зарплата персонала, проценты по кредиту и налоговое бремя за несколько месяцев бизнес из разряда стартапа перевели в статус «неудачного».
После того, как она обратилась ко мне за помощью, я провела оценку внутренних ресурсов и предложила ей два варианта: либо обучить персонал и заняться партизанским маркетингом, либо закрыть это направление бизнеса, поскольку качество услуги оставляло желать лучшего. Она выбрала второй вариант, нашла себе работу по найму и стала медленно погашать банковский кредит и задолженности по налогам.
Даже если корабль под названием «Собственное дело» медленно и верно идет ко дну, не стоит отчаиваться: всегда можно начать сначала, с самым главным достоянием – бесценным опытом. Не зря русская пословица гласит, что за одного битого двух небитых дают.
«Ты не можешь менять направление ветра, но всегда можешь поднять паруса, чтобы достичь своей цели», — так метко заметил Оскар Уайльд и был тысячу раз прав!
Что делать предпринимателю, если он погряз в долгах
Соосновательница бизнес-платформы ОНФ
Когда бизнес уходит в минус, предпринимателям нужно действовать быстро. Чаще всего они берут кредиты или занимают деньги у друзей и родственников, потому что именно эти решения кажутся наиболее оптимальными. Но если посмотреть на ситуацию со стороны, то порядок действий может быть другим. Об этом — Евгения Лазарева, соосновательница бизнес-платформы ОНФ.
Шаг 1. Проведите аудит
Даже если очевидно, что к долгам привел кризис или какие-то другие внешние обстоятельства, проведите аудит. Он поможет выявить, какие процессы или действия стали причиной такой ситуации, и позволит понять, как избежать повторения сценария в дальнейшем. Советуем проводить аудит регулярно, а не только в кризисные моменты, чтобы действовать на опережение.
Шаг 2. Оптимизируйте работу
На основе аудита сделайте выводы о том, какие направления бизнеса наиболее маржинальны и приносят стабильный доход. Скорее всего, эту информацию можно получить и без аудита, но он станет дополнительным источником данных. Откажитесь от менее прибыльных направлений и тех, по которым высока вероятность риска, даже если вам они кажутся потенциально успешными. К ним можно будет вернуться уже после того, как вы рассчитаетесь со всеми долгами.
Шаг 3. Поговорите с банком о реструктуризации
Если у вас есть кредит в банке, то рано или поздно придется отправиться на переговоры с ним. Обращаться за помощью в свой банк — это нормальная практика. Например, в рамках реструктуризации банк может предложить вам увеличить срок кредитования и при этом уменьшить процентную ставку. Итоговая сумма долга банку будет больше, но на такие меры вполне можно пойти в кризисные времена. Другой вариант реструктуризации долга — отсрочка платежа. Если ваш банк не предложит выгодные условия, всегда можно обратиться к другим.
Раз уж мы заговорили о банках, мониторьте ситуацию в стране. Возможно, ваш бизнес попадает под действие государственных программ, и вы можете рассчитывать на льготные условия кредитования. Например, когда началась эпидемия COVID-19, малому и среднему бизнесу из наиболее пострадавших отраслей экономики предоставили кредитные каникулы сроком на полгода.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
По первому требованию можно было получить отсрочку платежей по любым кредитным договорам, заключенным до третьего апреля. При этом процентная ставка не увеличивалась и кредитная история не ухудшалась. Кроме того, можно было рассчитывать на льготное кредитование под 2% и особые условия погашения долга. Например, за компании, которые сохранят рабочие места для 90% сотрудников, весь долг выплачивает государство.
Шаг 4. Получите обратную связь от клиентов
Мнение клиентов крайне важно, и кризисные времена не исключение. Один короткий отзыв может вызвать изменения, которые выведут бизнес на новый уровень. Проведите опросы или серию интервью и получите бесценную информацию о том, что же на самом деле нужно вашим клиентам.
Часто именно период кризиса толкает предпринимателей на такие шаги и приводит к запуску новых продуктов или к усовершенствованию тех, которые уже были на рынке долгие годы. Как бы не было тяжело, кризис — отличный толчок для того, чтобы переосмыслить ведение дел, расставить приоритеты и сосредоточиться на самом главном.
Получить обратную связь можно своими силами или за счет привлечения сторонней компании. В первом случае это обойдется дешевле, но важно, чтобы у вас были сотрудники с соответствующим опытом. Иначе силы и время могут быть потрачены впустую.
Шаг 5. Обратитесь к консультанту
Мало что так мотивирует предпринимателей на перемены, как взгляд профессионала со стороны. И хотя в период кризиса экономить приходится практически на всем, привлечение консультанта может стать отличным решением. Он оценит ситуацию в вашей компании, сопоставит с положением дел на рынке и поможет выработать эффективную стратегию выхода из долгов. В долгосрочной перспективе этот антикризисный план может привести к многократному увеличению прибыли.
Шаг 6. Если ничего не помогает, начинайте процедуру банкротства
Порой лучшее решение — то, которое дается тяжелее всего, но с ним не стоит затягивать. Если вы сделали все возможное для восстановления бизнеса и понимаете, что это не помогло, задумайтесь о банкротстве. Это временная мера: если вам удастся восстановить платежеспособность в будущем или во время процедуры, вы сможете продолжить ведение бизнеса. Если нет, мир из-за этого не рухнет: вы всегда сможете открыть новое дело или заняться чем-то другим. Да, на это потребуются деньги и новые силы, но вы справитесь, даже если понадобится больше времени, чем вы рассчитывали.
В попытках как можно скорее решить проблему с долгами многие предприниматели берут деньги из своих накоплений, занимают у друзей или оформляют потребительский кредит. Это кажется хорошим решением, но мы не советуем смешивать бизнес и личные финансы.
Предприниматель отдает своему делу душу, и этого более чем достаточно. Фраза «Ничего личного, только бизнес» поразительно глубока и многогранна, если хорошенько задуматься о ее смысле. Как бы вы ни любили свое дело, сколько бы сил и времени ни вложили в него, помните, что это только бизнес.
Что мы сделали, чтобы сохранить бизнес: 8 историй предпринимателей
Многие владельцы бизнеса впервые столкнулись с масштабным кризисом и теперь придумывают, как сохранить свое дело, заработать и общаться с аудиторией в новых условиях.
Т—Ж поговорил с владельцами сети кинотеатров, книжного магазина, образовательной платформы и другими проектами о том, что помогает им сохранить бизнес. Спойлер: объединяться, договариваться и искать.
Образовательный онлайн-сервис: все думают, что мы озолотились в кризис
В феврале был прогнозируемый пик продаж — у нас купили 7700 уроков. В марте ожидаемого спада не было, родители стали покупать активнее из-за дистанционной учебы — всего у нас купили 10 500 занятий. Сейчас мы проводим 12 500 занятий в месяц — это 12,1 млн рублей выручки. Растем в среднем на 22% в месяц.
Кажется, что образовательный сектор растет. Просто наш рынок почувствует кризис позже. Мы уже видим, что люди откладывают покупки и дольше раздумывают над ними. Для меня очевидно, что расходы на образование в семье будут сокращаться — вместе с доходами по стране. Люди не будут тратить на дополнительное образование столько, сколько тратили до кризиса.
Конечно, в онлайн все равно нужно идти, если бизнес позволяет. Текущая ситуация обязательно даст импульс онлайну в целом: много новых пользователей открыли для себя такой формат и остались довольны.
Онлайн-формат растет ежегодно, и текущая ситуация послужит только катализатором этого роста, но впереди нас всех ждут довольно сложные времена.
Туроператор: летом все будут ездить по России, границы вряд ли откроют до осени
Как нишевый туроператор, мы формируем нестандартные групповые и индивидуальные туры для туристических агентств «Чиптрип». Офисы у нас в Москве и Петербурге, работаем мы по всей России.
Туризм — это сезонный бизнес, поэтому первый квартал одновременно самый прибыльный и самый расходный для нас. Причина в том, что туроператоры считают прибыль по факту завершения поездок. Например, мы продаем весь год новогодние туры, а в прибыль эти продажи попадают в январе, после того как люди съездили в путешествие.
При этом у туроператора много расходов в начале года. На первый квартал приходится оплата финансовых гарантий, взносы в фонды ответственности, налоги за прошлый год и зарплаты. В январе — феврале мы потратили порядка 2 млн рублей.
Кризис для нас начался в феврале. Мы перестали подтверждать будущие группы по экспедициям сначала в Китай, а затем в Иран, Японию и Южную Корею. Эти экспедиции отменились без финансовых потерь для туристов — мы еще в январе следили за ситуацией с коронавирусом и не бронировали невозвратные номера.
В марте у нас были дни, когда мы не могли зафиксировать стоимость путешествия, настолько быстро менялся курс. У нас нет крупных контрактов, так что большая часть нашей комиссии съелась на разнице курса.
В марте количество новых запросов снизилось на 97%. За исключением нескольких запросов на лето по России, вся наша работа свелась к приему заявок на аннуляцию. 10 марта мы перешли на удаленную работу, 16 марта отправили менеджеров в отпуск за свой счет до конца месяца. С 1 апреля возобновили работу, сотрудников перевели на четырехчасовой рабочий день, потому что нагрузка существенно уменьшилась.
Сейчас мы делаем то, до чего обычно не доходят руки — ищем партнеров, актуализируем базы данных. Собственные большие онлайн-проекты не планируем — нам их нужно запускать с нуля, а это требует затрат. Мы всегда могли продавать удаленно, сейчас нам это пригодилось.
Сложнее всего общаться с клиентами. Многие из них тоже оказались в сложной финансовой ситуации и требуют немедленного возврата денег, которых у нас физически не хватает для всех, потому что поставщики не торопятся возвращать средства.
Когда начался кризис, туроператоры ждали, что государство разрешит воспользоваться средствами из фондов ассоциации «Турпомощь» — мы перечисляем туда 1% от оборота каждый квартал. Эти деньги можно получить, если туроператор банкротится и его финансовых гарантий не хватает, чтобы погасить задолженности перед туристами.
В начале апреля правительство разрешило открыть эти фонды, но механизм получения помощи оказался сложным и непродуманным. Получить эту поддержку можно только через 9 месяцев, и сначала нужно снова перечислить взносы в фонды в этом году. Сейчас это почти невозможно. Условия настолько странные, что большинство туроператоров отказались раскрывать фонды и справляются своими силами. Например, мы договариваемся с туристами о переносе туров на более поздние даты.
нужно ждать, чтобы получить поддержку фондов ассоциации «Турпомощь»
Кофейня и обжарщик кофе: без бешеной поддержки сообщества ничего бы не было
Мы на рынке с 2013 года: у нас небольшая кофейня в Москве, а еще мы сами покупаем и обжариваем кофейные зерна.
До кризиса у нас было три направления:
Мы планировали довольно сильно вырасти в этом году за счет кофейни и хотели довести ее до выручки 4,5 млн рублей в месяц. Плюс развивать подписку и открыть онлайн-магазин. Планы были реализуемые.
9 марта у нас упала посещаемость, но на выручке это не сказалось. За март мы заработали 5 млн рублей. Увеличить выручку получилось за счет того, что с середины марта люди начали сильно закупаться кофе — вместо одной пачки, как обычно, брали три.
К концу третьей недели марта стало понятно, что просто так мы из ситуации не выйдем и нет смысла ждать, когда все рухнет. Поэтому решили действовать: добавили еще один вариант подписки на кофе и призвали наших посетителей ее покупать, запустили продажу депозитов — заплатить можно сейчас, а кофе выпить потом, когда все закончится. 28 марта закрыли кофейню на выход и сделали окно навынос. От еды отказались, потому что ее нужно есть с тарелки, а не брать с собой. Выручка упала на 40%.
Все сотрудники сейчас заняты в интернет-магазине, понимаем, что только онлайн спасет нас. В команде работает 18 человек, никого не увольняли.
Сейчас доходы распределяются так:
Нужно понимать, что это не прибыль. У нас довольно дорогой кофе, из-за курса его себестоимость выросла еще. Результаты по подписке и онлайн-магазину получились без рекламных вложений — просто написали пост в соцсетях.
мы заработали в марте
Расходы на фонд оплаты труда не сокращаем. К концу апреля мы ждем выручку порядка 3,2 млн рублей, этих денег хватит на зарплату. Но этого не хватит на все обязательства перед поставщиками, поэтому мы ведем переговоры по отсрочке.
Наши покупатели бешено помогают нам развиваться: рассказывают про наш магазин, про подписку. Сейчас у нас дела точно лучше, чем у многих других проектов, за счет поддержки сообщества. Только благодаря им мы заработали больше 3 млн рублей в апреле и можем перейти в май.
Мне кажется, людей к нам привлекает искренность. Мы всегда просто рассказывали о том, что делаем и что получается. О том, как мы любим свое дело. Рассказываем не только об успехах, но и делимся тем, что не получается. Мы никогда не говорили, что мы самые талантливые на свете предприниматели и не отделяем себя от сообщества. Стоит больше общаться с людьми.
Маркетинговое агентство: если ситуация наладится к июлю, то мы справимся
Мы небольшое маркетинговое агентство в Перми, работаем с клиентами по всей России. Есть распространенное мнение, что если мы работаем в интернете, то никаких последствий кризиса на себе не замечаем, но это не так. Мы напрямую зависим от наших клиентов, и если у клиента останавливается бизнес — мы теряем работу и выручку.
Сейчас заморожены проекты с суммарной выручкой 701 795 Р в месяц. Оставшиеся клиенты тоже постепенно прекращают работу. Все это привело к операционному минусу в 10%. Дальше будет больше отмен — в апреле начнут останавливаться проекты, которые пострадают во второй волне из-за нарушения экономических цепочек.
задолженность наших клиентов за уже выполненные работы
Работы стало в два раза больше. Денег — меньше. У нас есть финансовая подушка, ее хватит примерно на два месяца. Дальше придется кардинально менять бизнес-модель, сокращать до 50% штата.
Чтобы сократить расходы, мы отказались от уборки офиса, закупки канцелярии и прочего ненужного сейчас. Два года назад мы взяли кредит для покупки офиса. Пока удалось договориться с банком, что мы не будем платить основной долг 9 месяцев. Но проценты платить все равно нужно — это 55 000 рублей в месяц.
Пока рано говорить про качество принимаемых решений. По нашим прогнозам, ситуация начнет восстанавливаться в июле. Если угадали, значит, справимся.
В апреле нам удалось сохранить больше 90% штата, с четырьмя сотрудниками расстались. С теми, с кем раньше работали за фиксированное вознаграждение, договорились на новую схему: если показатели станут критически низкими, будем рассчитывать их доход в зависимости от количества денег, поступивших нам на счет. Премии платить не будем. Сейчас держу кулачки, чтобы настрой сотрудников сохранялся, они готовы биться и меняться. Но сокращение дохода на 20—50% для многих может стать критичным.
Ищем способы увеличить доходы. Например, увеличили расходы на рекламу. Мы подумали так: сейчас есть бизнесмены, которые пытаются наладить продажи в интернете, значит, они должны нас найти.
За прошедший месяц по собственному маркетингу мы сделали больше, чем за предыдущие полгода. Мы нашли сайт, который посещают бизнесмены и маркетологи, то есть те, кто ищет подрядчиков по продвижению — таких, как мы. Договорились с владельцем этого сайта, он дал нам доступ к аудитории, и мы догнали этих людей в социальных сетях и на Ютубе, показали им нашу рекламу.
Еще мы стали обмениваться постами со своими клиентами. Раз в день пишем в аккаунте агентства про них, а они оставляют честный отзыв про работу с нами. Такие нестандартные решения приносят нам по две заявки в день.
Книжный магазин: это не спад оборота, это тотальный конец
«Фаланстер» — это не просто книжный магазин, это площадка в Москве, где можно выбрать книгу. Такой философией мы руководствовались, когда недавно переезжали в новое помещение. Мы ориентируемся на новых читателей — молодых людей, которые читают меньше, но осмысленнее.
Потом мы закрылись совсем. Раньше мы принципиально не делали доставку, а сейчас отправляем книги по всей России. Мы считали, что в «Фаланстер» надо приходить, потому что это не интернет-магазин.
У нас есть сайт, есть сообщество во Вконтакте, куда люди нам пишут и заказывают книги. Это не совсем интернет-магазин, скорее, попытка запустить аналоговые продажи онлайн. Попытка восстановить то, чем мы отличаемся от крупных магазинов — общение.
Доходы от доставки сейчас дают меньше 10—15% от оборота. Мы ведем переговоры с владельцем помещения насчет снижения арендной ставки и рассрочки. Никого не уволили. Сотрудникам приходится быстро учиться новому, но все молодцы — работают больше, выполняют задачи, которые выходят за рамки их обычного труда.
Наша главная задача сейчас — заработать на зарплаты. Для этого мы в том числе ввели электронные сертификаты на любую сумму, которые можно купить сейчас и забрать книги, когда магазин откроется. Поддержка есть, люди пользуются этим продуктом. Но я не уверен, что всего этого хватит для сохранения магазина.
Мы влезли в долги перед издательствами, пока что такие, которые еще рассчитываем отдать. С кем-то мы работаем по реализации, с кем-то — по отсрочке. Кому-то мы не можем заплатить за книги, взятые в феврале, потому что в марте оплатили коммуналку.
Книжная отрасль почувствует кризис чуть позже, когда издательства не получат деньги от книжных магазинов в конце апреля и дальше. Крупные сетевые компании уже предупредили, что не смогут выплачивать издательствам деньги с марта по сентябрь. Мы маленькие и не можем себе это позволить, поэтому даже в марте перечислили какие-то суммы таким же маленьким издательствам.
Что будет сейчас, непонятно. Замечаю, что в отрасли все консолидируются. Мы можем сколько угодно ругаться друг с другом, но если закрыть сетевой магазин в условном Тобольске, то в глобальном плане пострадают все книжные, потому что в Тобольске просто станет меньше читателей. Закрытие магазина — исчезновение людей, которые читают.
За государственной поддержкой мы не обращались. Государство много делает в первую очередь для крупных организаций, где работает много людей. Я пока не знаю, на какие меры поддержки мы можем рассчитывать.
В список организаций, которые пострадали от пандемии, в первую очередь попали салоны красоты и фитнес-центры. Книжные магазины туда добавили только в конце апреля, издательств там нет. Мы живем в государстве Толстого, Чехова, Достоевского. Про великих русских писателей я слышал, про великих русских визажистов — нет. Это важный вывод для нас и для общества.
Кризисы 2008 и 2014 годов мы пережили не так болезненно, как сейчас. Хотя после 2014 года обанкротилась мощная сеть « Топ-книга », что в том числе повлияло на объединение крупнейших издательств — «АСТ» и «Эксмо». Ситуация сейчас не похожа на какой-то другой кризис. Тогда мы затягивали пояса и работали. Сейчас магазины просто закрылись. Даже во время блокады в Петербурге работал букинистический магазин. Сейчас нет.
Сеть кинотеатров: сложно планировать, если даже примерно не знаешь, когда можно открыться
Мы государственное бюджетное учреждение, управляем кинотеатрами и поддерживаем кинопроизводство в Москве, в том числе помогаем согласовывать съемки в городе.
Безусловно, нам сейчас проще, чем коммерческим компаниям. Но большая часть расходов, в том числе на эксплуатацию и фонд оплаты труда, покрывалась за счет внебюджетных доходов от продажи билетов в кино, мероприятий и кафе. Мы остановили работу всех тринадцати кинотеатров 17 марта, и внебюджетные доходы упали существенно.
До кризиса выручка росла. В феврале было 23,91 млн рублей, это на 40,9% больше, чем в том же месяце в прошлом году.
Спад начался в первых числах марта. Со 2 по 8 марта мы собрали 5,6 млн рублей, с 9 по 15 марта — 3,2 млн рублей. Потом мы закрылись. Расходы в марте составили около 60 млн рублей. Если бы мы работали дальше, падение было бы стремительным. В коммерческих кинотеатрах во второй половине марта продавали не больше 50 билетов на сеанс.
На удаленную работу мы начали переводить команду с 16 марта. С 30 марта в режиме самоизоляции работали больше 90% людей. Остальные 10% — это те, кто поддерживает безопасность и эксплуатацию зданий. Всего у нас около 200 человек, половина сейчас работает удаленно — организовывают онлайн-показы, продолжают работать по проектам, не связанным с кинотеатрами. Около 50 человек просто не могут работать при закрытых кинотеатрах и без зрителей — например, администраторы в кинотеатрах или киномеханики. Они отправлены в режим простоя с понижением зарплаты до оклада. Всего на зарплаты тратим около 20 млн рублей.
Нам повезло: мы бюджетное учреждение. Все здания кинотеатров находятся в собственности города, поэтому нам не нужно платить за них аренду. Кроме этого, мы получаем бюджетное финансирование по государственному заданию — раньше за это мы должны были проводить бесплатные показы и мероприятия для горожан, чтобы обеспечить посещаемость кинотеатров. Сейчас перевели специальные проекты в онлайн-формат, продолжаем работать для зрителей.
За половину апреля поступило только 14% от внебюджетных доходов, это деньги, не зависящие от работы кинотеатров. Но снизились и расходы — сейчас не нужно платить 50% выручки за прокат.
Снизились расходы на эксплуатацию — на электроэнергию, отопление, водоснабжение, на уборку помещений. Без изменений остались расходы на охрану и безопасность. Мы отключились от энергоемких инженерных систем, не влияющих на техническое состояние зданий, приостановили закупки материалов и оборудования, заморозили заключение новых контрактов.
Придумать что-то для увеличения дохода мы не можем: у нас нет права заниматься непрофильной деятельностью. Команда в напряжении. Кинотеатры закрыты уже шесть недель и, по прогнозам, откроются не раньше июля. Как монетизироваться онлайн, мы пока не придумали. Онлайн для нас — попытка не растерять зрителей и поддержать бренд.
Раньше мы делали совместные проекты в кинотеатрах с партнерами, сейчас пытаемся запускать что-то подобное онлайн. Я вхожу в рабочую группу департамента предпринимательства и инновационного развития Москвы по обсуждению мер поддержки креативных индустрий — думаем, чем можно помочь кинотеатрам и кинопроизводителям.
Сейчас все находятся в состоянии неопределенности. Сложно планировать, если даже примерно не знаешь, когда снимут режим самоизоляции и откроют кинотеатры.
Кейтеринг: выручка снизилась в 40 раз
Мы занимаемся кейтерингом в Москве и области, работаем с 2014 года. Обычно мы обслуживаем бизнес-мероприятия, летом добавляются свадьбы. На старте мы много внимания уделяли экопринципам, например, привозили деревянную посуду, и это оказалось востребовано. Сейчас работаем с постоянными клиентами.
В течение последних трех лет мы постоянно росли как бизнес. Вкладывали деньги в персонал, в маркетинг. В какой-то момент произошел большой кассовый разрыв, и мы серьезно взялись за экономику предприятия. Начали скрупулезно все считать и сокращать расходы. Это помогло нам подойти к кризису без каких-то лишних расходов.
У нас сезонный бизнес, и выручка от месяца к месяцу сильно меняется. Например, в декабре у нас был пик, выручка составила около 5 млн рублей.
Первое, что мы сделали — обратились к арендодателю. Получилось договориться на скидку 50%. Пришлось договариваться с персоналом на сокращение зарплаты на 30% — сейчас, во время кризиса, у нас постоянно работают банкетный менеджер, повар и клининг. К июню у нас закончатся деньги, не сможем платить зарплаты. Придется брать кредиты, чтобы снова раскручиваться.
На рынке становится востребован онлайн-кейтеринг. Компания привозит участникам питание по домам и проводит онлайн-семинар. Сейчас мы устраиваем тестовое мероприятие в таком духе. Участники могут жить даже в разных городах — например, у нас это Москва, Ногинск, Дмитров. Стоит все около 1000—3000 Р на человека, доставка продуктов включена в цену.
Сейчас эти направления для нас — тест. Попробуем и посмотрим экономику. Пока получается, что мы все начинаем заново. Но рассчитываем, что к августу запустим бизнес снова.
Сайкл-студия: когда все было хорошо, мы не объединялись
Мои расходы не похожи на обычные для фитнес-бизнеса. Фонд оплаты труда, оборудование, маркетинг — это все, как у всех. Немного лучше обстоит ситуация с арендой: дело в том, что я строю бизнес на партнерстве с фитнес-залами. Им не нужно вкладываться в сайклинг и искать тренеров узкой специфики, а я делю с ними аренду и не трачу деньги на обустройство помещения. Поэтому мне легче, чем коллегам по цеху — им за аренду нужно платить в два-три раза больше, плюс зарплата сотрудникам ресепшена. Мне даже с коммуналкой и клинингом проще.
Мне кажется, причина такого везения — подход к тренировкам, который мы практиковали все время. У нас дорогое оборудование, которое позволяет измерить много данных за тренировку: мощность езды, интенсивность и прочее. Переход на удаленные тренировки прошел довольно просто, потому что люди сами знают, что нужно отслеживать во время занятия.
стоит сайкл, который мы даем клиентам в аренду на дом
Основные расходы сейчас — плата за помещение, зарплата менеджеру, который разбирается с арендой сайклов, доставкой и тренировками, прочие сервисные платежи. С тренерами у меня сдельная оплата, поэтому пока нет тренировок, нет расходов. Самое важное сейчас — сохранить помещение и оборудование. Тогда бизнес можно будет перезапустить.
Мы думаем над развитием темы аренды в будущем, но в другом формате — нужен другой подход, другие тренажеры. Например, сейчас наш сайкл передает данные не участнику тренировки, а на консоль инструктору, и тот выводит информацию на большой экран. Для домашней тренировки нужны сайклы с персональными тренировками, это совсем другое программное обеспечение, сейчас таким пользуются в США. Вероятно, мы сделаем для студии два вида карт. Одну обычную, для тренировок в зале. Вторую комбинированную, чтобы приходить в студию и заниматься дома.
Мы попробовали заниматься онлайн, но я не вижу там монетизации. Тем более сейчас, когда крупнейшие фитнес-центры выкладывают тренировки бесплатно. С ними нет смысла конкурировать.
До всей этой ситуации мы подумывали объединиться с другими студиями — все-таки рынок растет, нас уже несколько десятков. Но не получалось, чего-то постоянно не хватало. В кризис все изменилось. У нас есть чат, где владельцы студий постоянно общаются. Ребята обмениваются какими-то техническими решениями, юридическими советами по поиску льгот. Одни пишут, что им не снижают платежи по аренде, другие отвечают. Партнерство появляется в режиме реального времени.